Факторы выбора формы контроля с отделением собственности от управления
Наличие разнообразных способов корпоративного контроля предоставляет доминирующему собственнику возможность выбора. Какие условия деятельности компаний способствуют или препятствуют выбору в пользу наемного менеджмента, движению к отделению функции управления от владения? По нашему мнению, можно выделить несколько групп факторов, характеризующих деятельность компаний: наряду с историческими предпосылками это внутренние факторы корпоративного управления и корпоративного менеджмента в компаниях и внешние факторы.
Введем индикаторы для измерения названных факторов, опираясь на данные опроса, и сформулируем гипотезы для эмпирической проверки с помощью бинарной логистической регрессии.
Корпоративное управление и отношения собственности
Непосредственное участие собственника в управлении на основе формального контракта — инструмент защиты прав собственности от оппортунистического поведения менеджеров в условиях слабых институтов. Возможны иные инструменты защиты прав собственности, которые мы упоминали выше. К сожалению, не все они могут быть отражены в формализованном опросе, более того, иногда трудно трактовать те или иные показатели как предпосылку выбора контроля, поскольку они скорее могут быть его следствием.
Основной индикатор — включение предприятий в группы компаний, холдинги, что дает возможность приглашения наемного менеджмента на предприятия — рядовые члены холдинга, организованного в виде группы юридических лиц. При этом управляющие компании и предприятия, не входящие в группы, будут менее склонны к отделению владения от управления.
Крайне высокая концентрация капитала, позволяющая легитимно захватить органы управления обществом, также может быть использована как субститут отделения функции управления от владения. При этом, как мы видели выше, в условиях средней или низкой степени концентрации совмещение дает возможности упрочения позиции акционеров, дополняя тем самым отношения собственности.
Еще один механизм (субститут) — это непрозрачность собственности, скрытость конечного владельца, которая в российских условиях может быть отражена долей владения различных юридических лиц в капитале предприятия[4].
Наличие особых собственников — государства или иностранных инвесторов — также повышает шансы выбора разделения функций[5]. В этом же направлении должна действовать и степень публичности компании. Открытые АО и компании, чьи ценные бумаги представлены на биржевых площадках, должны быть более предрасположенными к привлечению
наемных менеджеров. Кстати, это может стать позитивным сигналом для мелких инвесторов к приобретению бумаг компании.
Исторические предпосылки
Ваучерная приватизация способствовала наделению акциями работников предприятий и создала менеджерам предпосылки для передела собственности в свою пользу. Директорский корпус обладал весомыми информационными и организационными преимуществами по сравнению с иными потенциальными собственниками в приобретении акций предприятий, причем использовались для этого и его активы, выведенные предварительно в теневой оборот (Долгопятова, 2001). Для АО, созданных в ходе приватизации, вероятность совмещения позиции менеджера и статуса акционера в одном лице может быть выше, чем в новом бизнесе или обществах, прошедших реорганизацию. Вместе с тем после завершения приватизации процесс интенсивного передела собственности продолжался несколько лет, поэтому ее влияние вполне могло сгладиться.
Корпоративный менеджмент
Необходимо принимать во внимание сложные условия деятельности, требующие профессиональных управленческих навыков и знаний. Размеры компании и ее отраслевая принадлежность могут стать косвенными индикаторами сложности управления. Чем больше численность занятых на предприятии, тем больше специальных компетенций необходимо для управления им. Что касается специфики производства и отраслевых рынков, то, к сожалению, наличие только укрупненной отраслевой классификации не позволяет четко выделить такие производства.
С определенной долей условности более сложными с организационной и производственной точек зрения следовало бы считать сектор связи, а также отрасли машиностроения, химической и нефтехимической промышленности.Сложность управления могут характеризовать особенности системы и методов управления, в частности, использование методов стратегического планирования, ставшего необходимым в условиях удлинения горизонта принятия решений в 2000-е гг. (Яковлев, 2003). Индикатором уровня стратегического планирования принята длительность горизонта принятия решений в компании свыше 3 лет, при которой должны вырасти шансы привлечения наемных менеджеров[6].
Особое место в контексте управления предприятием занимает его реструктуризация. В литературе по менеджменту справедливо отмечается, что ее проще осуществить при наличии единого центра принятия решений, когда владелец и первый руководитель — одно лицо (Шекшня, Кете де Врис, 2007). В то же время реструктуризация для российских предприятий отчасти может быть названа исторической предпосылкой. Она необходима для подавляющего большинства приватизированных предприятий, чьи активы формировались еще в условиях планового хозяйства. Если учесть, что и вновь созданный бизнес в реальном секторе часто возникал на обломках старых советских предприятий, аккумулируя их активы, то и здесь актуален вопрос их реструктурирования и модернизации.
Для оценки реструктуризационной активности опрос в принципе позволяет использовать следующие индикаторы, характеризующие развитие предприятий в 2001—2004 гг.: ввод новых мощностей, внедрение новых технологий, освоение новой продукции, а также осуществление затрат на НИОКР.
Индикатор освоения продукции, как показали многие предшествующие исследования, не является работоспособным показателем реструктуризации, поскольку под новой продукцией респонденты часто понимают небольшие усовершенствования в прежнем ассортименте. Как правило, к подобной мере прибегает подавляющее большинство предприятий — от двух третей до трех четвертей.
В то же время некоторым предприятиям в силу отраслевой специфики могут быть и не нужны новые продукты. Поскольку корреляции применения этой меры с разными формами контроля не установлено, то мы заведомо исключаем данный индикатор из анализа.Для остальных индикаторов, как показали предварительные расчеты, наличие соответствующих мер будет связано с сохранением менеджеров из числа владельцев акций. Вместе с тем введение новых мощностей и новых технологий — сильно коррелированные переменные, поэтому в анализе будет оставлена только вторая из них как более комплексная характеристика реструктуризации.
Особое место занимает факт проведения НИОКР в компаниях. С одной стороны, он связан с отраслевой принадлежностью бизнеса и отчасти может свидетельствовать о его большей сложности (и тем самым позитивно влиять на выбор разделения функций). С другой стороны, в условиях слабо инновационной экономики и падения уровня производства в 1990-е гг. наличие НИОКР может говорить об интенсификации процессов производственно-технологической реструктуризации (и тем самым негативно влиять на предпочтение наемных руководителей). На наш взгляд, в настоящий момент более предпочтительной является вторая предпосылка, т. е. факт затрат на НИОКР следует рассматривать как индикатор реструктуризации.
Сложность и специфика управления также сопряжены с рыночными условиями: наличием конкуренции, в том числе на глобальных рынках, вовлеченностью предприятий во внешнеэкономическую деятельность. Опрос дает оценки респондентами наличия конкуренции со стороны российских и зарубежных производителей аналогичной продукции из разных стран[7].
Во многих эмпирических исследованиях именно конкуренция с производителями стран дальнего зарубежья/развитых стран стала индикатором подлинно конкурентного окружения, воздействующего на поведение предприятий. Она заставляет прибегать к современным рыночным методам конкурентной борьбы, в то время как конкуренция с российскими производителями или предприятиями из стран СНГ часто опирается на уже сложившиеся стереотипы деятельности и взаимодействий на рынках (в основном ценовую конкуренцию, использование административного ресурса и т.п.) (Кузнецов, 2005).
Что касается конкуренции с российскими компаниями, то зачастую оценки этого типа конкуренции более субъективны, не находят связи с модернизационным поведением предприятий и фактически отражают не столько конкуренцию, сколько низкий спрос, слабую конкурентоспособность бизнеса, как было отмечено С.Б. Авдаше- вой (Интеграционные процессы, 2006, гл. 9). В этом контексте наличие сильной, по мнению респондентов, конкуренции с российскими компаниями, может свидетельствовать не о конкуренции как таковой, а о том, что бизнес еще не вполне адаптирован к рыночным условиям, что его реструктуризация еще не завершена. Кстати, по данным нашего опроса, наличие сильной конкуренции с российскими предприятиями положительно коррелировало с такими первичными мерами реструктуризации, как внедрение новой продукции и новых мощностей. Конкуренция с компаниями из развитых стран была связана не только с обновлением продукции, но и с наличием расходов на НИОКР, внедрением новых технологий и проведением сертификации производства по международным стандартам, т. е. требовала более глубоких мер реформирования бизнеса.В первом приближении в качестве индикаторов конкуренции мы выбрали два: наличие сильной конкуренции с российскими предприятиями и наличие конкуренции (как сильной, так и умеренной) с компаниями из развитых зарубежных стран, предполагая, что наличие конкуренции должно способствовать повышению шансов назначения наемного топ-менеджмента.
Для оценки вовлеченности во внешнеэкономическую деятельность выбран индикатор наличия экспорта продукции (ведь что касается импорта, то его легко осуществлять и через посредников). К экспортирующим мы относим предприятия, где уровень экспорта превышает 10% годовых продаж, предполагая, что экспорт может потребовать более сложной организации производства, хотя справедливо это только для предприятий обрабатывающих отраслей. Впрочем, налицо и антистимулы: весомые финансовые потоки от экспортной деятельности собственники вряд ли доверят «посторонним».
Рынок управленческого труда
Наряду с внутренними условиями развития компаний, определяющими спрос на наемных менеджеров, их привлечению способствует развитие рынка управленческого труда, рост предложения квалифицированных управленческих кадров.
К сожалению, адекватно измерить его в рамках опроса крайне трудно, хотя ряд переменных в нем предложен. Это некоторые сигнальные характеристики директорского корпуса: уровень образования директора предприятия и его «происхождение» (внешний управленец или сотрудник данного предприятия), а также предшествующий опыт работы руководства в западном бизнесе или в органах власти.Известно, что российские руководители, часть из которых вышла еще из советских управленцев, обычно имели инженерно-техническое образование. Оказалось, что профильное образование (речь идет об экономическом или управленческом образовании, включая и степень МБА) руководитель имеет на 28—30% предприятий вне зависимости от конфигурации контроля. Аналогичная ситуация и с наличием у высшего руководства АО опыта работы в органах власти — им обладали 27—30% и при наемных менеджерах, и при менеджерах-акционерах. Специфический опыт работы в случае западной компании реже встречался при полном совмещении (11%), а в остальных случаях — на уровне 18—19% (значимость 0,068).
Высокозначимой оказалась связь форм контроля с переменной «происхождение директора»: он являлся работником данного предприятия только в 36% АО при «полном разделении» против 73% для предприятий с «полным совмещением». Впрочем, эта взаимосвязь скорее всего является именно следствием замены руководителя на наемного менеджера, а не объяснением предпосылок выбора.
Для оценки уровня развития российского рынка труда, учитывая известный факт его регионализации и низкой мобильности рабочей силы, в качестве индикаторов можно привлечь отдельные региональные показатели. Какими показателями мы располагаем? Мы знаем адрес предприятия и имеем возможности использовать региональные характеристики, представляемые официальной статистикой.
В первую очередь можно предположить, что чем выше статус поселения и его размер (численность проживающего там населения), тем скорее удастся найти кандидатов на управленческие позиции. Если для величины поселения гипотеза может формулироваться как увеличение шансов предложения наемного управленческого труда при росте размера, то для типа поселения ситуация не столь однозначна. Для оценки статуса поселения нами выбраны следующие их типы: Москва, столицы субъектов Федерации, нестоличные города, поселки. С одной стороны, более весомый статус делает предложение труда более разнообразным, но с другой — небольшие поселения вряд ли привлекут собственников для постоянного проживания. Поэтому при наличии в составе бизнеса предприятий, расположенных в других городах, особенно малых и поселках, акционеры будут склонны найти кандидатов на управленческие посты, хотя сами могут управлять предприятиями в Москве или крупных городах.
Наряду с географическими показателями для характеристики рынка труда можно использовать оценку уровня средней заработной платы. Мы располагаем двумя такими показателями: 1) размер средней заработной платы руководителей предприятий и организаций в регионе (данные выборочного обследования Росстата по оплате труда руководителей в октябре 2005 г.); 2) среднегодовой размер заработной платы в субъекте Федерации за 2004 г. по официальным данным, полученный при полном охвате предприятий, территорий и отрезка времени, где индикатор относится ко всем типам работников. Учитывая крайне высокий уровень корреляции между этими показателями (более 0,8), мы ограничимся показателем заработной платы для руководителей организаций и подразделений: чем она выше, тем чаще мы ожидаем выбора разделения функций. Оплата труда говорит не только о развитости рынка, ведь собственники могут использовать и другие каналы получения доходов (например, предпочесть неформальные способы извлечения теневых средств или выплату дивидендов).
6.