Формирование предпринимательства в строительстве на базе синергии ключевых компетенций

Современная организация в условиях динамичности внешней среды все больше вынуждена оценивать свою стратегию самодвижения к зрелости с позиций уяснения своих способностей, четкого определения стратегического направления и формирования ключевых областей компетенции, позволяющих двигаться вперед.

Концепция ключевых компетенций, предложенная Г. Хэмелом и Ч. К. Прахаладом, предполагает, что сила организации заключается не в наличном портфеле видов экономической деятельности, а в имеющемся у нее наборе компетенций. Эта концепция коренным образом меняет представления о компаниях. Развитие стержневых компетенций и получение синергетических эффектов становится стратегическим преимуществом компании и основным потенциалом повышения уровня создаваемых ею ценностей.

Наличие стержневых компетенций определяется превосходством в областях исследований и разработок товара (услуг), технологии, эффективности менеджмента, обслуживания потребителя. Это умение генерировать новые идеи и быстро воплощать их в материальные формы, постоянно улучшать свои товары при высочайшем уровне обслуживания клиентов. Таким образом, сущностью любой организации становятся ее ключевые компетенции, т. е. уникальная синер- гетически взаимоувязанная совокупность ресурсов, навыков и способностей, на которых строятся все действующие и будущие виды предпринимательской деятельности организации. Комбинирование компетенций приводит к появлению новых возможностей роста организации, это как бы взаимное «оплодотворение» видов экономической деятельности на базе ключевых компетенций для генерирования новых способов обеспечения потребителей нужными благами.

Процесс зарождения нового вида предпринимательской деятельности идет путем распространения стержневых компетенций на «непокоренные» участки экономической деятельности. Эта концепция устраняет основной недостаток создания бизнес-единиц — деление компании на бизнес-единицы не создает новые виды предпринимательской деятельности а скорее подавляет их.

Остановимся более подробно на теоретико-содержательной сущности концепции «ключевой (стержневой, основной, узловой) компетенции». Сегодня не существует фундаментального определения этого понятия. Если обратиться к работе авторов концепции Г. Хэмела (профессора Лондонской школы бизнеса) и К. Прахалада (профессора Мичиганского университета), то они пишут по этому поводу в статье «Ключевая компетентность корпорации» следующее: «Диверсифицированная корпорация подобна большому дереву. Ствол и основные ветви — базовые продукты. Более мелкие ветви — подразделения бизнеса, а его листья, цветы и плоды — конечные продукты. Корневая система, обеспечивающая поддержку, стабильность и цветение дерева, — ключевая компетентность. Вы можете прозевать силу основных конкурентов, рассматривая лишь силу самого дерева, глядя лишь на его крону»¹.

Франс Ж. Гуияр и Д. Келли в работе «Преобразование организаций» определяют ключевую компетентность как «взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, которые делают компанию уникальным экспертом в определенной области и сфере, имеющей приложение во многих видах экономической деятельности»^{[74] [75]}. Они утверждают, что ключевые компетенции стали движущей силой, преобразовавшей Японию в великую промышленную державу, где на базе ключевых компетенций зародились новые современные отрасли.

В данной концепции следует четко осознать различие между ключевой компетенцией, базовыми и конечными продуктами. Стратегический успех лидирующих в отрасли компаний и конкурентоспособность их продукции базируются на пяти-шести культивируемых сферах стержневых компетенций.

Под «умением» (skill) понимается потенциальная возможность искусно (гладко, разумно) осуществлять некоторую последовательность скоординированных действий на основе глубокого знания об объекте воздействия.

Ключевая компетенция, как интеллектуальная собственность компании, в отличие от физических инфраструктур не«изнашивается», она лишь увеличивается, если постепенно задействована и применяется для нововведений в различных сферах деятельности компании.

Например, базовые продукты промышленно-строительного концерна «Сибирь» были распределены по вкладу в чистый доход на пять основных групп: 1) «вчерашние кормильцы»; 2) «сегодняшние кормильцы»; 3) «завтрашние кормильцы»; 4) «развивающийся продукт»; 5) «продуктовая специализация (обоснованная или излишняя)». Такая классификация позволила руководству концерна более обоснованно принимать решения: что делать с той или иной продукцией, каналом сбыта; как установить долю затрат на их производство в общих затратах; как рекламировать, продавать и обслуживать. По показателям дохода и вклада в прибыль продукта, его перспективности, стал выделяться объем ключевых ресурсов для его производства и развития. Перспективные базовые продукты снабжались ресурсами, исходя из принципа достаточности для получения результатов, многократно окупающих затраты.

Наличие в стержневой компетенции уникальности обеспечивает невозможность ее повторения, создает трудности имитации для конкурентов. Обладание ключевой компетенцией позволяет компании удерживать лидерство в создании и производстве определенного класса базовых продуктов, обладающих уникальным набором функциональных свойств.

в жилищном строительстве Западной Сибири. Доминирующие позиции концерна в комплексной застройке жилых массивов позволяют ему расширить сферу предпринимательской деятельности, уменьшая время строительства, снижая затраты и минимизируя риск при введении новшеств.

Опыт свидетельствует, что, закупая «на стороне» современные компоненты для повышения конкурентоспособности своей продукции, нельзя уменьшать инвестиции в развитие ключевой компетенции. При ее использовании на практике возникают три проблемных вопроса.

1. Как выявить ключевые компетенции (где ключ к успеху)?

2. Каким образом извлечь энергию (возможности), скрытую в ключевых компетенциях (как обеспечить на их основе развитие экономической деятельности)?

3. Как усилить ключевую компетенцию?

Изучение литературных источников и наш опыт перевода строительных организаций из плановой формы в рыночную¹ свидетельствуют о том, что возможны два подхода к отыскиванию ключевых компетенций: аналитический, путем построения стратегической архитектуры компании на основе многократного тестирования списков технологий и способностей (совместного размышления) и поведенческий, путем реализации проектов, требующих перекрестного «оплодотворения» способностей, имеющихся у нескольких видов предпринимательской деятельности. На наш взгляд, второй подход более реалистичен и плодотворен. Стержневые компетенции могут быть выявлены и развиты посредством активного обучения и использования развивающихся стратегий.

Сегодняшнему инвестору в жилищное строительство требуются услуги по совершению сделок с недвижимостью, страхованию инвестиционных рисков, взаимному кредитованию. Эти услуги относятся больше к торговой и финансовой областям, чем к строительному делу^{[77] [78]}.

Определив собственные базовые компетенции и недостатки отечественных рынков инвестиций, подрядных работ и недвижимости, в ПФС «Сибирь» в 2000 г. было принято стратегическое решение: выйти на рынок финансовых услуг и недвижимости. Фирма стала энергично заниматься продажей недвижимости и привлечением финансовых средств в строительство жилья. Это позволило создать в компании новые виды предпринимательской деятельности и нарастить объемы монолитного домостроения.

В 1999 г. в концерне возникла идея нового интегрированного предложения покупателям жилья на Горском жилмассиве (комплекс услуг рядом с жильем): строительство гаражей, овощехранилища, магазинов, сауны, медпункта, тренировочных залов. Концерн «Сибирь» смог консолидировать несколько разрозненных потребительских сегментов в один, более крупный, открыв новые возможности роста на стыке различных видов экономической деятельности.

Ключевые компетенции, как глубоко укоренившийся набор способностей организации, есть результат ее коллективного обучения, поэтому они остаются трудно воспроизводимыми для конкурентов и последователей. Мы согласны с авторами работ о стержневых компетенциях (Г. Хэмэл, К. Пралахад, X. Итами, М. Томпау и др.) в том, что они действительно:

• обеспечивают доступ к большему числу бизнес-процессов, рынков, продуктов;

• формируют новые виды предпринимательской деятельности;

• вносят существенный вклад в удовлетворение новых потребностей клиентов и других заинтересованных групп;

• препятствуют подражанию, копированию или прямому заимствованию;

• играют существенную роль при принятии стратегически важных решений компании, ведущих к успеху в долгосрочной перспективе;

• позволяют рассматривать деятельность предпринимательской структуры не как совокупность производимой ею продукции, а как портфель знаний и уникальных способностей, которые могут комбинироваться и реализовываться самыми различными способами.

Взаимное «оплодотворение» компетенции различных подразделений предпринимательской структуры обычно порождает новые виды предпринимательства, однако такое родственное объединение обедняет корпоративные возможности. Обновить компетенцию (построить новые компетенции) компании можно наилучшим образом путем смешивания умений и навыков, имеющихся у разных субъектов предпринимательской деятельности на основе альянсов. Не случайно в последние годы в мировой экономике произошел «большой взрыв альянсов». Можно полагать, что по сценарию «большого взрыва» в ближайшем будущем организации как субъекты предпринимательства будут по-прежнему играть ведущую роль в экономике, однако их судьба все больше будет зависеть от предпринимательских сетей, в которые они входят. То есть центрами притяжения (аттракторами) становятся предпринимательские сети в силу того, что даже крупные организации уже не могут действовать в одиночку^[79]. Реализация новых проектов требует объединения ресурсов, усилий, умений и новых технологий.

Следующим способом развития предпринимательства являются процессы слияния и поглощения и комбинирование на этой основе новых базовых компетенций. Это самый рискованный путь; приходится дополнительно платить сейчас, чтобы обеспечить рост предпринимательской структуры в будущем. Поглощающая компания, надеясь на извлечение синергетического эффекта при объединении, вынуждена приплачивать поглощаемой компании сверх ее текущей стоимости.

Ежегодный оборот мирового рынка слияний и поглощений достигает 3 трлн долларов. Даже короткая история российского бизнеса богата слияниями и поглощениями («Микродин» и «Интеррос», «Сибирь» и «Внуковские авиалинии»). Массовость сделок по слиянию и поглощению объясняется тем, что они позволяют компаниям быстро реализовать свои планы по улучшению позиций на рынке, осуществить прорыв, получить доступ к новым технологиям и ноу-хау соперников. Основные виды извлекаемого синергетического эффекта при объединении (слиянии и поглощении) приведены в табл. 1.15.

Следует отметить, что при всей масштабности и синергетической важности в России сделки, как правило, не являются следствием конкурентной борьбы. Покупки организаций совершаются ради повышения ликвидности и диверсификации рисков; покупается то, что «плохо лежит» или недооценено. В то же время используемые схемы слияния и поглощения аналогичны классическим зарубежным: mergers & acquisitions и merchant banking. В российской практике сделки во многом носят спекулятивный характер в режиме «покупка недооцененных активов — реорганизация — предпродажная подготовка — продажа»¹.

возможные типы синергии

Таблица 1.15

¹ Асаул, А. Н. Экономическая безопасность отечественных компаний или Что мы противопоставим рейдерам / А. Н. Асаул // Научные труды Вольного экономического общества России. — 2009. — Т 109. — С. 94-105.

Приводимые в зарубежных исследованиях факты свидетельствуют, что в рамках этой процедуры выигрывают чаще поглощаемые организации, другая сторона оказывается в проигрыше ввиду трудностей процесса ассимиляции после сделки. Поглощение нельзя рассматривать как простейшую форму экспансии бизнеса, оно приводит к динамичному и фундаментальному изменению всего набора способностей и потенций компании. Слить воедино лучшее, что было в деятельности обеих организаций и на этой основе создать новую структуру, заложить основу для программы роста удается не всегда. Ошибки поглощения могут оказаться затяжными, болезненными и дорогостоящими.

Заканчивая рассмотрение проблемы формирования новых видов предпринимательской деятельности строительной организации будем считать, что ее решение раздвигает границы деятельности за пределы компании, где находится неизведанная, неприветливая, но богатая территория, которую предстоит обжить не с помощью силы, а мудростью, видением перспективы и знаний.

1.5.