Ответственность за состояние внутренних коммуникаций
Вопрос определения границ ответственности за состояние внутренних коммуникаций часто может стать причиной внутриорганизационных кон-фликтов. В 1990 г. вышло в свет исследование Дорварда Ламберта Смита (Smythe, 1990), который провел серию интервью в 54 организациях, действующих как в общественном, так и в частном секторах экономики. Задача данного исследования заключалась в определении взглядов данных организаций на проблему внутренних коммуникаций. В ходе исследования были получены следующие результаты:
Проблема определения ответственности за налаживание внутренних ком муникаций в разных компаниях решается по разному; но, как правило, эта ответственность разделяется между отделом по связям с обществен ностью и отделом кадров.
При том, что многие компании оставляют проблему налаживания внут ренних коммуникаций в ведении своих организационных подразделе ний, они не уделяют должного внимания вопросу общей корпоратив ной политики в данном вопросе и не заботятся о введении своего рода руководящих принципов качества внутренних коммуникаций.
По мнению Роджера Хейвуда (Haywood, 1991), работа отдела по связям с общественностью и отдела кадров должна согласовываться между собой, поскольку это способствует достижению наилучшего результата и наиболее полному использованию навыков и умений сотрудника каждого из отделов.
Сфера кадровой политики — это не та сцена, на которой может выступать дилетант.
Специалист по связям с общественностью должен работать весьма и весьма упорно для того, чтобы добиться уважения от своих коллег, работающих в отделе кадров, поскольку только это поможет достигнуть взаимопонимания по вопросам распределения ролей между различными организационными подразделениями компании.Совместная работа специалистов отдела кадров и отдела по связям с общественностью является залогом успеха программ по налаживанию внутренних коммуникаций. Если их работа оказывается рассогласованной, может возникнуть опасность того, что деятельность обычно склонных к осторожности сотрудников отдела кадров приведет к своего рода коммуникационному вакууму, который будет быстро запол-нен не слишком полезными для состояния внутренних коммуникаций домыслами и сплетнями. И напротив, слишком горячий энтузиазм PR-специалистов может привести к возникновению нежелательных кадровых проблем; они возникают, например, тогда, когда в ходе PR-деятельности не учитываются все факторы, оказывающие влияние на социальный климат компании.
(Haywood, 1991)
По мнению Р. Хейвуда, один из краеугольных принципов внутриорга-низационных социальных отношений можно сформулировать следующий образом: «управляющие должны управлять», а не перекладывать свою ответственность за коммуникационную работу с сотрудниками на профсоюзы, чьи интересы, по мнению Хейвуда, сильно отличаются от интересов самой организации.
Достаточно часто компания не уделяет должного внимания таким важ-ным для состояния внутренних коммуникаций факторам, как: доход от инвестиций, расходы на рабочую силу, повышение производительности труда, рыночная конкуренция, введение новых технологий и т. д. Почему некоторые компании позволяют себе практику использования для решения подобных проблем тех самых групп сотрудников, которые заинтересованы в том, чтобы воспрепятствовать их решению?
(Haywood, 1991)
Существует и другая точка зрения на проблему внутренних коммуникаций, согласно которой специалист по внутренним коммуникациям является, скорее, своего рода информационным брокером, а не выразителем мнения руководства организации. Эту точку зрения трудно назвать благоприятной для менеджеров, но именно подобное отношение к деятельности PR-специалистов ближе всего соответствует участвующему стилю управления и помогает создать режим информационной открытости. Иллюстрацию данного принципа вы можете найти в «PR: примеры из практики 7.4».