ЗНАТЬ БЫ, ГДЕ УПАСТЬ .
Год за годом фирма работала, все лучше понимая, как устроено дело, за которое она взялась, что представляют собой ее клиенты. Тут бы и горы свернуть! Но дал о себе знать один конструктивный недостаток.
С первого взгляда незаметный. Но, как выяснилось, роковой. Работа над заказами велась по проектам. А это - чехарда со сроками и оплатой. Кто был виноват -крупные заказчики-бюрократы, творчески несобранные сотрудники TechDoc - или ничьей вины не было, но результат был налицо: деньги на счет приходили безо всякой системы. А сотрудникам хотелось получать зарплату каждый месяц, плюс аренда, телефон, интернет. Недостающие суммы Марк занимал, а чаще всего -вынимал из предоплат по новым проектам. Работу еще только предстояло сделать - а деньги уже утекли. Проектов становилось все больше, а денег, как ни парадоксально, все меньше. «Если бы у меня был опыт проектной работы, от исполнителя до директора отдела в какой-нибудь другой компании, то мне бы просто не пришло в голову так организовывать процесс,- сегодня Марку только и остается, что разводить руками.- В этом слабость небольших фирм: их поведение приблизительно равно здравому смыслу ее руководителя. А здравый смысл - вещь ненадежная. Некоторое время я балансировал. Но потом стало понятно, что никак не сходится. Отставания накапливаются. Денег хронически не хватает».К концу третьего года работы Марка просто рвали на части. Заказчики злились, потому что падало качество работы,- у Марка не хватало сил и времени за всем уследить. Сотрудники роптали: гендиректор задерживал зарплату. Марк пытался удержать фирму в руках, мучительно выискивая способ перекрыть денежную пропасть. Казалось бы, решение на поверхности: плати по факту, когда проект завершен. Но как остановиться и переналадить работу фирмы на полном ходу? Не потерять при этом сотрудников, не обмануть ожидания клиентов? Марк чувствовал себя совершенно истощенным.
«Если бы я совсем ничего не знал про подобные ситуации, точно сделал бы какую- нибудь глупость .- вспоминает Марк.- Но я случайно знал, помог пример отца.
Он в середине девяностых попал в такую ситуацию, из которых обычно не выходят живыми,- задолжал таким людям, и такие деньги. Ему пришлось бежать, все бросить, начать с нуля. Обычно с такими проблемами люди или садились, или переставали жить. То есть я чувствовал, что выход есть». Марк готовился пройти через кон-фликты, долги, разорение. Но во что бы то ни стало хотел идти до конца.А перед самым Новым годом вдруг понял, что шанс выйти из игры «малой кровью» появился. «Вот сейчас фирму надо закрывать». Все сошлось: задолженность перед заказчиками и сотрудниками была минимальной - в канун праздников фирма сбавила темп. Скорость «поезда» снизилась, можно было спрыгнуть и не сломать ноги. Утром Марк позвонил одному из клиентов и договорился, что в январе выйдет к нему работать начальником отдела,- его там знали и ждали давно. А вечером сел на телефон - обзванивать своих. Сообщать, что фирма TechDoc закрывается.
(UN) HAPPY END
На этом и поставить бы в нашей истории точку. Если бы - через пару дней после рокового решения - не случилось общее собрание. И если бы на нем Марк и его люди не нащупали путь к спасению. И вместо того чтобы подвести черту под тремя годами работы, не выдумали бы, как распределить деньги.
Все постоянные затраты фирмы теперь должны были оплачиваться только из контрактов со стопроцентной предоплатой, из абонентского обслуживания. Фирма могла выжить, сохранив основной состав, офис и все прочее, если находила четырех абонентов. У меня на тот момент,- разводит Марк руками,-их было три".
Три дня перед самым Новым годом судьба фирмы TechDoc висела на волоске толщиной в одного абонента. Четвертый нашелся чудом! Контракты были подписаны. Прожиточный минимум на три месяца был TechDoc обеспечен. За ними последовали еще три месяца, потом еще год, потом другой. Фирма выжила.
В какой-то момент мне стало очень жалко закрывать фирму. Ведь все случилось из-за дурацкого «совка» в организации: с одной стороны -невыплаты, с другой - просторный офис, обеды. Если бы не этот кризис, не удалось бы втиснуть фирму в те реальные условия, которым она соответствовала. Люди не пошли бы на это. Надо было начать жизнь с нуля. Я тогда понял. Есть путь славы, и есть путь позора. Если уж так вышло, что ты оказался на этом позорном пути, может, лучше не топтаться в его начале, а пройти по нему? Может, в этом и есть шанс?
«БИЗНЕС», No08(08) от 08.12.04
Владимир Масорин
Владелец группы компаний «Стелс»
Кухня продавца кухни ТЕКСТ: Карен Газарян ФОТО: Александр Басалаев
Я сижу в кабинете Владимира Масорина, владельца группы компаний «Стелс», торгующей итальянскими кухнями, и думаю, с чего бы начать разговор. Его бизнесу больше десяти лет, и это много, потому что в начале девяностых только-только появилась в России возможность делать бизнес, и люди, которые начинали тогда, интересны хотя бы этим.