б. ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТОВ

Это был один из немногих случаев в нашей практике, когда тема контрактов обсуждалась так долго и подробно. Выглядело это так. Сначала группа, оппонируя хозяину, договорилась о форме контрактов, о том, какие статьи в него должны быть внесены.

Очень интересно было наблюдать за тем, как дирекция пыталась формулировать и принимать решения в отсутствие измеряемых критериев. Дело в том, что нам кажется, что 90% успеха работы управленцев по принятию решений зависит от того, насколько четко они представляют себе критерии, лежащие в основе этого решения. Ответы на вопросы «брать кредит или не брать?», «страховать это или нет?», «хороший это работник или плохой?» могут возникать либо на основании ощущений, либо на основе конкретных фактов и цифр. Например, принес деньги — хо-роший работник, нет — плохой. Если, несмотря на твои усилия, от тебя бегут люди, то ты плохой; если люди у тебя работают и работают хорошо — хороший, и т. д Важно, чтобы в организации эти критерии были известны и согласованы То есть нужны не просто факты и цифры, а система критериев для принятия решений, а следовательно, и механизм выработки таких критериев.

В бизнесе существует масса ситуаций, где выделение таких критериев необходимо. К примеру, принимают на работу нового человека, у ко-торого масса всяких характеристик с прежней работы, высоких про-фессиональных достижений, служба безопасности которого провери-

Кейс 2.

ла до «седьмого колена». На бумаге все в порядке, можно зачислять в штат. Если такое решение принимает один менеджер единолично, то кроме формальных критериев он будет опираться и на свое чувство, опыт, знание людей. Если же несколько человек пытаются принять со-гласованное решение, то, как правило, возникают разногласия, потому что у каждого своя правда, свои чувства и разный опыт. Поделиться этим трудно и измерить нельзя.

Для подобных случаев мы предложили ввести в контракт такое условие. Решение при отсутствии измеряемого критерия принимается только в том случае, если кто-то конкретно берется за него отвечать. То есть, если нет убедительных фактов и цифр, то выбирается один менеджер, имеющий экспертные функции, и принимает решение, которое в дальнейшем не обсуждается, но этот менеджер несет за него персональную ответственность.

Вторая новация состояла в том, что нами было предложено делать два типа контракта: один долгосрочный, в котором прописываются общие, должностные параметры и условия изменения контракта, другой — текущий, возможно годовой.

Председатель совета директоров утверждает только стратегический план развития, который ему должен предложить генеральный директор, собрав информацию. После этого у председателя совета директоров остается право контролировать то, как внедряется в жизнь стратегический план, и, при необходимости, корректировать отдельные пункты. Генеральный директор отвечает за реализацию этого плана. Эти планы могут меняться в зависимости от состояния рынка, т. к. охватить все сразу, включая премиальную систему, невозможно. Задачи и требо-вания, актуальные сегодня, могут измениться через год. То же можно сказать о системе поощрения сотрудников: сегодня нужно стимулировать одно, завтра — другое. Именно поэтому необходим общий контракт, где описывается то, что не меняется. В текущем контракте же на год излагаются: 1) ответственность за выполнение утвержденного плана и 2) система поощрений персонала ил и менеджера с четкими понятными критериями.

Особенностью группы в целом было то, что она легко и охотно занималась технологией. Хорошие результаты в этой части работы определялись самим типом людей. А вот составление контрактов с выработкой

Часть II. Консультирование

критериев оценки было для сотрудников в новинку. В конце концов, удалось успешно сбалансировать обязанности и права и составить контракты, позволяющие организации эффективно функционировать, а дирекции — работать слаженно.