ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Завершая экскурс в теорию организационного развития, хотелось бы сделать несколько важных, на наш взгляд, акцентов для понимания нашего подхода, нашего видения современных организаций.

1. Идеальная организация

Все люди, работающие в организациях, изучающие или консультирующие их, вне зависимости от должностей, званий, статуса, имеют некий образ «идеальной организации». Есть такое представление и у нас.

Для нас «идеальная организация» — та, которая позволяет достичь своих целей хозяевам, менеджменту и персоналу. При этом миссия такой организации востребована в среде, а клиент выбирает ее продукцию потому, что она имеет конкурентное преимущество.

В ее организационной культуре преобладают открытость, доброже-лательность, но и прагматичность, что позволяет ей быстро адаптиро-ваться в постоянно изменяющейся среде. Сотрудники «идеальной организации» заинтересованы в конечном результате ее деятельности и не боятся принимать и организационные проблемы, и особенности среды такими, какие они есть, без страха и истерик.

Для того чтобы существовала такая «идеальная организация», необходимо, чтобы в ней работали «идеальные менеджеры». «Идеальные ме-неджеры» — это люди, обладающие системным мышлением, четко знающие границы управляемых ими подсистем, общие и свои личные цели, умеющие учитывать динамику происходящих в организации и среде процессов, способные увидеть и оценить и возможные угрозы, и открывающиеся возможности.

Часть 1. Управление развитием организации

¦ Сегодня «идеальный менеджер» — это человек, прежде всего владею- навыками профессии, жесткий прагматик, ориентированный на jfOKi, с железными нервами, но и достаточно гибкий. Человек, твердо знающий, чего он хочет и как достичь своих целей. Таких приближенных к идеалу менеджеров в нашей стране становится в последние годы все больше, что внушает надежду на появление в скором времени и «идеальных организаций».

2.

Каждый уровень управления, каждая карьерная ступень в организации требует определенных знаний и навыков. Если этих знаний недостаточно и необходимые навыки отсутствуют, то менеджер просто не выполняет возложенные на него функции, что может приводить к регулярным сбоям в работе организации. Если знаний и навыков оказывается значительно больше, чем требует должность менеджера в организации, то ему становится скучно, и он неизбежно начинает нарушать границы, вторгаться в чужие «черные ящики». Для организации такая активность, вызванная самыми лучшими побуждениями, очень опасна: она способна привести уже не к сбоям в технологии, а просто к неуправляемости и саморазрушению.

м<вМдение большим количеством управленческих инструментов и атнне множества технологий приводит к естественному желанию все вЙНЙ]р1шенить. При этом теряется главное в управлении — понимание целей, осознание рисков и реальных ресурсов объекта управления. Внедрение в организации любой управленческой технологии, каждого инструмента требует материальных затрат. Мы встречали большое количество вполне успешных, с точки зрения технологии производства продукта, организаций, буквально задавленных и парализованных бес-

Заключение

смысленными нововведениями. Все эти нововведения проводились не для повышения их эффективности, а для того, «чтобы у нас было все самое современное в управлении».

Менеджмент давно уже стал профессией со своим языком и форма-лизованной технологией работы. Современный менеджер вынужден опираться на достижения ученых разных направлений: специалистов по управлению, экономистов, психологов, культурологов, социологов и т.

Для этих «монстров», соревнующихся друг с другом, любое, даже минимальное конкурентное преимущество в силу огромных оборотов превращается, несмотря на свою стоимость, в сотни миллионов прибыли. Эти корпорации, находясь в предельно жесткой конкурентной среде, максимально заинтересованы во внедрении новейших разработок. Подавляющее же большинство других организаций располагает ресурсами совсем иного порядка, находится в иной культурной среде, вынуждено подчиняться совсем иным требованиям рынка.

Достаточно часто, следуя за управленческой модой, пришедшей к нам со стороны, российские менеджеры наносят непоправимый вред своим организациям. Цена абстрактно полезных нововведений оказывается непомерной, а то, что было эффективно за рубежом, в российских организациях часто выглядит как инородное и вычурное. В настоящее время мы постоянно встречаем российские компаний,

которые начинают тратить непомерно большие для себя ден&ГИ ЩI ;¦}

4 ¦ [I

внедрение западных систем стандартов качества или оценку KOlin^ тентности сотрудников. И делают это, еще не наладив собственный бизнес, не проведя маркетинг, не разработав стратегию, не описав собственную технологию. Такое неоправданное забегание вперед, вызванное желанием внедрить все новое и модное, что удалось вынести из обучения в бизнес-школе, создает хаос в организациях, пре-

Часть I. Управление развитием организации

вращается в бессмысленное насилие над собой и людьми и демонстрацию власти.

Спасает от таких ловушек только здравый смысл, позволяющий прагматично оценить реальные ресурсы организации и развивать ее планомерно, трезво оценивая необходимые и достаточные изменения.

3.

В любой организации менеджер каждый день сталкивается с необходи-мостью решать множество проблем. Особой доблестью считается уме-ние принять разумное решение за пять минут, провести изменение мгновенно.

Для нас главным талантом в работе менеджера является умение выстроить проблемы по степени их важности, вычленить главное. Во многих случаях сделать это очень нелегко, но незнание, с чего начать, чему отдать предпочтение, делает работу менеджера бессмысленной и опасной для организации. Наш опыт свидетельствует о том, что определению приоритетов, оценке иерархии уставок уделяется в наших организациях крайне мало внимания и времени. Слишком часто решения принимаются хаотически, бессистемно, на основе прошлого опыта, либо «по науке», либо просто из-за личных предпочтений.

Вот только один пример. Финансовая организация покупает завод с отлаженной технологией и устойчивым сбытом. Очевидно, что главными проблемами менеджмента этой организации станут налаживание контактов с производственниками и элементами социального атома производства. На момент покупки средний возраст финансистов был около 30 лет, а руководителей-производственников — за 40 лет. Исходя иэ логики «бизнес — дело молодых», производственников уволили. В итоге завод на год встал. Естественно, что вновь набранным специалистам- производственникам тоже было за 40. Управление производством требует не только владения навыками менеджмента, но и понимания тонкостей производственных процессов, которое чаще всего приходит только с опытом и возрастом.

Другой пример. Организация начала торговый бизнес с нуля. Естественно, на первое место в перечне проблем должна была выйти орга-

Заключение

низация технологии продаж. Сначала маркетинг клиента и продукта, и только потом — построение адекватной, эффективной технологии продаж и удобной для менеджмента структуры управления. Однако менеджеры, основавшие зту фирму, прочитав несколько книг по теме «Оптимальные структуры управления», почти год обсуждали, какая структура управления им нужна — матричная или дивизионная.

Только всесторонний и постоянный анализ и оценка всех системообразующих функций организации может продиктовать правильное распределение приоритетов в некоторый момент времени. Любые по-пытки заменить такой анализ абстрактными теориями, мифами и творческими озарениями приводят к отрыву организации от реальности, увеличению рисков, делают ее неуправляемой.

4¦ О структуре управления

По нашему мнению, в некоторых трудах по менеджменту слишком серьезное внимание уделяется структурам управления и их усовершенствованию. Чаще всего об эффективности той или иной структуры управления говорят, не связывая ее с процессом производства продукта и стратегией организации.

Для нас структура управления — очень важная подсистема, прежде всего обслуживающая технологию производства продукта. Ее эффективность можно измерить, посмотрев на то, насколько реализованы уставки (факторы желаемого состояния организации), и на то, насколько комфортно чувствуют себя менеджеры, осуществляющие управленческие функции. Структура управления, прежде всего, должна быть способна эффективно выполнять свои функции, которые диктуются именно технологией процесса производства товаров или услуг и стратегией организации. Для этого она должна быть предельно простой и прозрачной, в ней должно быть удобно менеджерам и исполнителям.

Нам очень нравится лозунг датских топ-менеджеров: «Мы занимаемся своими менеджерами, а они — нашими клиентами». На оснорещшіе- го опыта консультирования мы можем утверждать, что абсолютцое.фодь- шинство проблем российских организаций связано с раздуванием зна-чения структуры управления при игнорировании требований техноло-

Часть I. Управление развитием организации

гии производства продукта и рынка. Объективно структура управления должна быть настолько неизменна, насколько постоянными остаются технология и требования среды. В современных условиях, когда ситуация на рынке быстро меняется, а жесткая конкуренция требует частого технологического перевооружения, структура управления должна быть гибкой, способной быстро изменяться.

Стремление же выпускников бизнес-школ сделать структуры управления совершенными, а значит неизменными, приводит к самому опасному состоянию организаций — когда несоответствие «идеальных» уп-равленческих структур требованиям среды и технологии приводит к потере контакта власти с объектом управления. Структура управления из подсистемы превращается в самостоятельную замкнутую систему. Ей никто не нужен, и она никому не нужна. В этом состоянии структура менеджмента теряет свою способность управлять.

5. Овласти

Главная и принципиальная проблема, не решенная ни на Западе, ни у нас, главное препятствие на пути к «идеальной организации» — проблема власти. «Идеальная организация» может состояться только в том случае, если каждый менеджер наделен таким объемом власти, а следовательно и прав, и информации, необходимых для принятия решений, которые соотносимы со стоящими перед ним управленческими задачами и соответствуют его положению в структуре управления.

Горизонтальные системы менеджмента, которые активно пропагандируются, создание управленческих команд, развитие лидерства вместо привычного администрирования внутри организаций могут быть полезными только тогда, когда и организация, и ее среда к этому готовы. Ровно настолько, насколько топ-менеджер отдал власть и права вниз, настолько он сам этого лишился. Он должен отказаться от привычного «генеральского» стиля и превратиться в фасилитатора командного взаимодействия своих подчиненных.

Заключение

При этом никто не снимает с него ответственности за ошибки подчиненных. Мало того, командный стиль общения возможен только в том случае, если в культуре организации бытуют открытость, право высказывать любые мысли и чувства, не боясь потерять статус, доступ к любой информации, имеющей отношение к организации. Осуществлению этих обязательных для командного управления требований препятствует весь предыдущий менеджерский опыт, где власть — это и средство достижения собственных целей, и сама цель, а владение недоступной для других информацией — главный символ и инструмент власти, где вместо открытости пропагандируется конфиденциальность.

Но на проблему власти можно посмотреть и с другой стороны. Ме-неджеры в сегодняшней России не слишком готовы принять власть и ответственность. Власть нельзя просто получить, так же как и навязать. Ее нужно завоевать, так как в организации власть менеджера и уровень взятой им на себя ответственности прямо пропорционально связаны с величиной его дохода.

На практике мы не слишком часто встречаемся с хозяевами и генеральными директорами, действительно пытающимися отдать власть: в бизнесе это означает право прежде всего самостоятельно распоряжаться деньгами. Еще реже встречаются менеджеры, на деле способные эту власть и ответственность на себя принять. Они не готовы к ним ни в психологическом, ни в материальном смысле, когда в случае провала и неудачи приходится расплачиваться своими собственными деньгами, репутацией, карьерными перспективами — принимать риск на себя.

Ученые, описывающие все преимущества «управленческой команды и демократизации управления», конечно, абстрактно правы, но, игнорируя историю и природу сегодняшней власти, они провоцируют ситуации, достаточно часто разрушающие неготовые к таким нововведениям организации. Мы приведем только один из множества известных нам примеров следования подчас убийственной «моде».

Одна крупная компания заказала тренинг командообразования для своих менеджеров. Вообще о понимании нашими руководителями того, что подразумевается под «командой», можно писать романы. Все они

Часть I. Управление развитием организации

знают, что «команда — это современно, эффективно, модно и хорошо». При этом очень часто речь идет о создании организации, где работают не за деньги, а «за совесть», на «благо организации», имея в виду благо хозяина. И вот такой хозяин заказывает маленькой тренинговой компании работу по командообразованию. Сам он, естественно, в ней участвовать не собирается.

Тренинг удался. В течение месяца созданная команда перешла на работу к конкуренту этой фирмы в полном составе. Ничего удивительного, просто совместная работа привела группу менеджеров к следующим выводам:

Они, все вместе, представляют собой уникальный менеджерский коллектив.

У них есть общие цели.

Эти цели не могут быть достигнуты в данной фирме, так как не совпадают с целями хозяина.

Точно так же обстоят дела и с другими модными управленческими ¦•¦вірементами — работой с организационной культурой, стратегическим ^Менеджментом и т. д. Любой из этих инструментов, бесспорно, мо- ^WtCWft. эффективным. Развитие современной организации без них сегодня просто немыслимо, но только в рамках системной логики, а не абстрактной теории. Для развития стратегического менеджмента необходима управленческая команда. Работа с организационной культурой предполагает наличие внешнего консультанта, готовность двигаться к открытости и прозрачности организации. До какой степени можно продвинуться в этом направлении, зависит от целей, технологии каждой конкретной организации, ситуации на рынке, требований организационной культуры, количества необходимых для изменений ресурсов.

Системной логике абсолютно все равно, пользуются ею или нет. Пренебрежительное отношение к ней, отсутствие механизмов анализа системообразующих функций в организации всегда приводит к негативным последствиям.

Мы часто встречали предпринимателей, топ-менеджеров, которые за счет своего таланта, интуиции добивались значительных результатов, даже не подозревая о наличии систем, менеджмента и т. п. Однако слиш-

Заключение

ком часто такие «интуитивные» предприниматели разоряются в течение нескольких месяцев, если вдруг интуиция им отказывает.

6. О масштабе организации

Есть один важный аспект проблемы менеджмента организации, на который стоит обратить особое внимание. Структуры и системы управления — очень дорогая вещь Расходы на содержание управления, на его выстраи-вание, согласование границ подсистем, распределение ответственности, организацию информационных потоков и т. п. очень велики. Любая реальная организация сможет выжить на рынке, если ее продукция по цене и качеству конкурентоспособна. Существенную долю цены продукта составляют управленческие расходы. Грубо говоря, в «идеальной организации» прибыль получают за счет отлаженной эффективной технологии работы при требующем минимальных расходов управлении. Однако никто не знает, что это такое — «минимальные расходы на управление». Остается полагаться на здравый смысл, то есть выстраивать свои менеджерские приоритеты. Мы уже говорили, что смысл менеджмента в том, чтобы максимально уменьшить риски бизнеса, максимально снять неопреде-ленность. Но, во-первых, это не означает, что надо делать сразу все, о чем рассказано в нашей книге. Во-вторых, делать надо то необходимое, на что сегодня есть деньги и без чего не произойдет главное в жизни любой организации — продажа продукта, покрывающая собственные расходы и обеспечивающая возобновление производства.

Если вы владелец булочной в жилом районе, то ваш маркетинг и работа с социальным атомом сведется к взаимодействию с жителями района и муниципальными властями. При этом очевидно, что главным для вас будет удовлетворение потребностей покупателей в хлебобулочных изделиях и соответствующие покупательским возможностям цены. Если же вы владелец хлебозавода и сети булочных, то у вас есть как минимум

две ВОЗМОЖНОСТИ:

поделиться ответственностью: не тратя свои деньги на маркетинг, сдать булочные в аренду, упростив тем самым собственный социальный атом, превратив арендаторов в потребителей и заказчиков продукции хлебозавода;

управлять всем самому: завести в организации подразделения, занимающиеся текущим и стратегическим маркетингом.

Часть I. Управление развитием организации

Выбор любой из этих возможностей будет зависеть оттого, есть ЛИ у вас деньги на маркетинговое подразделение и представление о масштабах своей «желаемой организации».

9 ІЧксни широко распространен миф о том, что устойчива и неуязвим» lijyi і большая организация, что цель менеджмента — обеспечить непрерывное увеличение размеров организации. Даже само слово «развитие» в русском языке несет в себе некий позитивный дополнительный смысл. Поэтому организационное развитие воспринимается как способ постоянного роста качественных и количественных показателей организации. Однако этот миф часто прямо противоречит главному требованию к организации — быть инструментом для достижения целей. Только в том случае, если цели лидеров и других членов организации таковы, что могут быть удовлетворены в рамках транснациональной корпорации, имеет смысл ее строить. Слава Богу, что подавляющее большинство предпринимателей и менеджеров не имеет таких целей и будет вполне удовлетворено в рамках малого и среднего бизнеса. Более того, большинство из них будет испытывать дискомфорт и тревогу, если их организация достигает размера, при котором невозможно осуществлять непосредственный личный контроль над всеми происходящими в организации процессами.

7. О креативности в менеджменте

Нормальное управление всегда осуществляется в тесных рамках нормативных требований. Найти решение, не выходя за их пределы, — очень трудная и иногда действительно творческая задача. Но в современных российских организациях менеджерами часто становятся люди, пришедшие из других сфер деятельности, где представление о творчестве было совсем иным.

В советской науке, например, творчество практически не знало границ. Она финансировалась за счет государства, и любая творческая идея или гипотеза могла воплощаться и проверяться независимо от экономической целесообразности.

В работе менеджера такого рода безграничная креативность не просто опасна и вредна, она бессовестна. Ведь чрезмерно творческий менеджер играет в рискованную азартную игру на чужие деньги.

Заключение

К сожалению, во многих российских организациях, где уставки для менеджеров не сформулированы, критерии принятия решений не оп-ределены, «научное творчество» расцветает буйным цветом. Нетерпе-ние, склонность к оригинальным, интересным, но внесистемным, а следовательно, неэффективным решениям — беда многих российских менеджеров.

Стоит обратить внимание на то, что в подавляющем большинстве случаев лидер организации — одновременно и ее владелец. Это огромная проблема, так как предприниматель — человек, рискующий в бизнесе своими деньгами, а менеджер — человек, обязанный эти риски свести к минимуму. Когда два этих абсолютно разных взгляда на проблему уживаются в одном сознании, трудно ожидать эффективного менеджмента и разумных решений.

Кроме того, в настоящее время отсутствует законодательство, регулирующее отношения хозяина и нанятого топ-менеджера. Поскольку современный КЗОТ не предусматривает долгосрочные бизнес-контракты между нанимателем и исполнителем, а только трудовое соглашение, то абсолютно неясно порой, с какой целью нанят менеджер, какие он имеет гарантии, если, например, будет уволен по желанию хозяина. В то же время и хозяин не имеет гарантий, что нанятый топ-менеджер в любой момент не уйдет к конкуренту с базой данных, ноу-хау и т. д. Сегодня это центральная проблема в российском бизнесе.

8. О панацеях в управлении

Управление — трудная работа. И поэтому очень хочется мечтать и верить в существование чудодейственных панацей от всех возможных бед. Маниловщина в нашем менеджменте распространена очень широко: «Вот пошлю всех своих менеджеров в Финансовую академию, и у меня все в организации станет хорошо»; «Вот приглашу великих консультантов, и все мгновенно изменится»; «Вот сделаю все у себя так, как написано в некой книге...».

Обо всем этом приходится писать, потому что существует опасность, что и нашу книгу воспримут как «новое слово в менеджменте», «как единственно верный и правильный путь к успеху». Но, к сожалению, с иллюзиями приходится расставаться: единственно верного пути нет, «верных путей» много.

Часть I. Управление развитием организации

Разрабатывая программу изменений самостоятельно или с помощью консультантов, любой лидер организации должен ясно осознавать, что можно стремиться к тому, чтобы свести возможные риски к минимуму, но бессмысленно надеяться, что существует решение, не предполагаю-щее рисков вообще.

Любое изменение организации обязательно подразумевает какие- то изменения самого лидера. Это очень сложно, ведь хотелось бы, чтобы изменялось все вокруг, но не я сам. К тому же внутри организации просто не предполагаются люди, имеющие право контролиро- первое лицо. Поэтому принципиально важно, чтобы любой ру- ффрцврггель, решивший разработать и реализовать программу изме- Цррдо (?воей организации, включил в нее требования к себе и разработал механизм реализации и контроля выполнения этих требований. В противном случае никаких существенных изменений не произойдет, просто потому, что все, что происходит в системе, идет от ее руководителя.

Мы показываем в этой книге, что содержательная сторона работы менеджера может быть вполне логичной, до мелочей продуманной и просчитанной, но человеческое общение внутри организации и социального атома — вопрос не столько знаний, сколько умения чувствовать и понимать людей, быть открытым для них. Прежде всего, менеджер или предприниматель должен точно знать, чего он хочет для себя. Только определив свои цели, можно создать образ организации, в которой они могут быть достигнуты.

Построить организацию в условиях динамической среды и несовершенного законодательства способен тот, кто умеет бесстрастно оцени- ШвЙгеитуа цию и приспосабливать к ней свои планы. Хороший менед- "Икр иэбегает лишнего риска, считает все, что поддается счету в органи- МЁрЖ/И не считает то, что нельзя сосчитать, например уровень культуры. Хороший менеджер должен уметь делать то, что кроме него никто не сделает, но и уметь поручать соответствующим сотрудникам и специалистам то, что он сам ни в коем случае делать не должен.

Сегодня, в условиях нашего развивающегося рынка, идет нормальный процесс овладения опытом работы менеджера, обучения, осмысления новой реальности. Все эти процессы происходят одновременно и

Заключение

отнюдь не в тепличных условиях. Трудно догонять ушедший далеко вперед западный рынок, живя в чиновничьем государстве, повисшем на плечах предпринимателей, в котором рыночные отношения не принимаются российским обывателем и есть множество других прелестей, характерных для нашей сегодняшней жизни.

Российские предприниматели и менеджеры сами выбрали эту дорогу, а мы попытались с помощью этой книги им ее облегчить.