ВЫСТРАИВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ
По мнению консультантов, цель работы управленческой команды заключается в том, чтобы обеспечить согласованную работу основных отделов и служб организации, а также непрерывное совершенствование технологии работ и технологии управления.
В управленческую команду входят начальники основных отделов, начальник информационно-аналитического отдела и помощник директора по оперативным вопросам.
Консультанты учли вероятность лоббирования начальниками отделов интересов только своего отдела.
Именно поэтому система вознаграждения была построена таким образом, чтобы доход начальников отдела зависел не от эффективности работы исключительно его отдела, но от эффективности работы всего агентства.Кроме того, консультанты предоставили функциональную блок-схему агентства в структуре всей фирмы с описанием функциональных позиций ведущих сотрудников фирмы.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СХЕМА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
0000000
АДМИНИСТРАТИВНЫЙ СОВЕТ
Для более эффективного управления фирмой была запланирована трехуровневая система принятия решений: Стратегический, Тактический и Оперативный уровни.
Стратегический уровень: условное название — административный совет (совет директоров). Разрешение вопросов кадровой политики, финансовой политики, вопросов, связанных с внешними связями (представительство и PR). В него входят управленческая команда рекламной фирмы, директор торговой фирмы, финансовый директор, юрист и другие лица, по мере необходимости. Административный совет собирается раз в месяц и решает вопросы (простым большинством), по которым не был достигнут консенсус на более низких уровнях, и вопросы, связанные с совершенствованием управления всей фирмой.
Тактический уровень: условное название — управленческая команда. Раз-решение вопросов, связанных с совершенствованием технологии работы и отлаживания системы управления, включая информационное обеспечение, выстраивание системы вознаграждений и т.д.
В управленческую команду входят начальники производственного отдела, отдела размещения и отдела разработок. Ориентировочные функции — курирование работы отдела разработок, отдела размещения и производственного отдела, совершенствование технологии управления, координация работы всех отделов, синхронизация их деятельности и т.д.Кроме них, в управленческую команду включаются начальник информационно-аналитического отдела и помощник директора. Начальник информационноаналитического отдела отвечает за создание и развитие своего отдела. Его ориентировочные функции: информационное обеспечение подготовки сове-щаний управленческой команды, подготовка предложений по развитию фирмы, информационное обеспечение отлаживания системы управления и совершенствования технологий и т.д.
Помощник директора выполняет функции диспетчера и отвечает за оперативную связь между отделами. Он оформляет решения, принятые на совещании, и доводит их до кого следует.
Управленческая команда собирается раз в неделю и решает основные вопросы, связанные с управлением рекламного агентства и его совершенствованием. Решения принимаются путем достижения консенсуса.
Оперативный уровень: действие в рамках стратегических принципов и разработанных технологий. Оперативное управление осуществляется начальниками отделов, а также диспетчером. Диспетчер работает в рамках выработанной стратегии и принятых технологий.
На оперативном уровне осуществляется реагирование на внештатные ситуации. Каждый из членов управленческой команды занимает три позиции: выполнение своих прежних функций, участие в работе управленческой команды и Административного совета.
Генеральный директор по мере необходимости участвует в совещаниях как уп-равленческой команды, так и Административного совета.
Третий этап проходил в режиме сопровождения выстраивания системы структурированного менеджмента.
Работа велась по двум основным направлениям — налаживание работы управленческой команды и выстраивание структуры торговой фирмы.
Отдельно консультанты участвовали в создании информационно-аналитического отдела.На этом этапе перед консультантами стояла задача уже не проводить изменения и предлагать свои способы решения проблем, а осуществлять консалтинговую поддержку процесса. Именно поэтому основной акцент был сделан на работу с управленческой командой.
Первые совещания в качестве ведущих провели консультанты совместно с генеральным директором. Начиная с первого же совещания были предприняты попытки их структурировать. Предлагалась повестка дня, определялось время, которое будет длиться совещание, и время на обсуждение каждого вопроса, назначался ведущий.
Если участники не успевали уложиться в отведенное время, обсуждение прерывалось и переходили к следующему вопросу. Это делалось для того, чтобы участники приучались решать вопросы быстро, совещания проводить структурированно и не растягивать их на 4 часа.
Также учитывалось оформление визуального пространства и расположение участников.
До сведения приглашенных сотрудников были доведены предложения консультантов: цель организации управленческой команды, предполагаемая область деятельности, структура и персональный состав.
На первых совещаниях были приняты Положения об управленческой команде, регламент ее работы. В Положение входили вопросы, связанные с границами компетенции, порядком назначения и переназначения членов управленческой команды, обязанностями ее членов. Регламент учитывал периодичность и продолжительность совещаний, порядок принятия решений, кворум, делопроизводство, распределение ролей.
Следующим шагом было принятие плана-графика работы и Положения об отделах (четкого разделения сфер деятельности каждого отдела).
Самые бурные обсуждения вызвало принятие системы оплаты труда управленческой команды (описано выше).
После нескольких совещаний консультанты предложили провести семинар по технологии командной работы, с привлечением директора торговой фирмы и работников отдела разработок.
Цели семинара:
Провести командную "сыгровку" управленческой команды.
Ознакомить участников с методами командной работы.
Провести предварительную работу по командообразованию сотрудников отдела разработок.
Семинар длился около 4 часов.
Его структура состояла из упражнений и комментариев к ним, а также ответов на вопросы участников.Первое упражнение было направлено на включение группы в командную работу. Необходимо было решить задачу, которая требовала активного участия каждого члена группы.
Второе упражнение диагностировало умение команды вести дискуссию и принимать решения на основе консенсуса, конструктивно обсуждать противоположные точки зрения. Кроме того, выявлялись лидеры, оказывающие наибольшее влияние на принятие решений.
Затем следовали процедуры формирования образа желаемого будущего. Участникам не удалось поставить для себя цели, удовлетворяющие основным требованиям: реалистичность, конкретность, стимулирование к совершению действий. В данном случае участникам необходимо было ознакомиться с видением своих коллег, постараться достичь хотя бы минимального согласия.
Далее участники оценили работу своей фирмы и ее отделов с точки зрения командной работы. Они познакомились с менеджерским и лидерским стилем работы и применением их в командной работе.
Окончился семинар решением реальной задачи — формирования плана построения командной работы в отделе разработок. Участники были разбиты на три группы и вырабатывали план с учетом общего видения будущего этого отдела, позиционирования в нем, формирования целереализующей системы, распределения ответственности, определения сроков исполнения.
После семинара члены управленческой команды оказались более подготовленными к самостоятельной работе, и помощь консультантов требовалась только при решении сложных вопросов и в подготовке совещаний. Вели совещания уже сами члены управленческой команды (по очереди).
В течение последующего месяца была разработана и внедрена система оплаты в отделе разработок, налажена работа информационно-аналитического отдела, разработаны системы оплаты в других отделах, а также принят четкий и согласованный график прохождения договоров и сроки выполнения работ.
В качестве примера можно привести разработку и внедрение системы оплаты труда в отделе разработок.
Новая система оплаты была призвана заинтересовать сотрудников в работе по малоприбыльным заказам, стимулировать выпол-нение большего количества работы меньшими силами, исключить простои, учесть участие сотрудников других отделов в распределении дохода отдела разработок. Внедрение системы оплаты происходило параллельно с налаживанием командной работы в отделе (осуществлялась консультантами).Принимались во внимание не только объем договора и прибыль от него, но и степень участия каждого сотрудника, объем работы, выполняемый каждым из них, и другие факторы.
Расчет распределения дохода сотрудников по новой схеме и сравнение со старой позволили увидеть несправедливость старой системы оплаты труда (сотрудник, работая над малоприбыльным проектом, получал денег меньше, чем его коллега при работе над высокоприбыльным, затрачивая при этом одинаковое время и усилия). Это нередко приводило к конфликтам. Таким образом, новая система оплаты труда оказалась не только более эффективной и стимули-рующей производительность труда, но и более справедливой.
В настоящее время в фирме налажена работа управленческой команды. Определены перспективы карьерного и профессионального роста ее членов. Налажена работа Административного совета. Раз в месяц члены Административного совета собираются и принимают решения по вопросам, касающимся взаимодействия торговой, рекламной и издательской (издание журнала) фирм, а также о путях их развития.
Для торговой фирмы с помощью консультантов подобран персонал, выстроена структура управления и система вознаграждения, разработан бизнес-план развития. В данный момент она уже начинает приносить самостоятельную прибыль.
На этом этапе работа консультантов свелась к минимуму. Фирма "Альфа" продолжала развиваться и совершенствоваться самостоятельно. В настоящее время консультанты встречаются с Клиентом лишь раз в месяц для консультации по общим вопросам.
М.Р. Гинзбург