ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРУКТУРИРОВАННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ
Предлагаемая конкретная ситуация описывает реальную работу консультантов с одной из коммерческих фирм, специализирующейся в рекламном бизнесе, с условным названием "Альфа". Работа консультантов длилась с апреля по июль 1996 года и проводилась "Центром организационного консультирования" совместно с консалтинговой фирмой "ЛАСПИ плюс".
Компания "Альфа" была создана в 1990 году и в нынешнем виде существует уже три года.
Основали фирму двое друзей в годы стихийного возникновения малых предприятий. Первоначально штат был небольшой и состоял в основном из родственников и друзей (так называемый "семейный кооператив"). Постепенно штат расширялся, в основном за счет знакомых. Фирма также росла и имела уже несколько помещений, в том числе и производственную базу. Но на определенной стадии ее развития генеральный директор фирмы, который одновременно является ее владельцем, обратил внимание на значительное снижение темпов роста, что вызывало ощущение остановки в развитии. По его мнению, это ощущение возникло по двум причинам:Достижение достаточно типичного "потолка" для средней фирмы со штатом 45—50 сотрудников в данной области деятельности, к которой можно отнести и "Альфу".
Организационная культура в компании не являлась предметом пристального внимания генерального директора, а система базовых ценностей и критерии оценки работы персонала складывались стихийно.
Кроме того, владелец фирмы, проанализировав ситуацию, складывающуюся на рынке, сделал вывод, что дальнейшее экстенсивное развитие фирмы (то есть поиск новых клиентов для выполнения уже освоенных видов работ) не перспективно. У потенциальных клиентов просто недостаточно наличных денег, чтобы своевременно оплатить работу.
Руководство фирмы приняло решение о диверсификации бизнеса с освоением новых ниш рынка. Планировалось организовать торговую фирму, специализирующуюся на продаже сувенирной продукции, и издание журнала.
Идея создания торговой фирмы возникла потому, что были налажены тесные деловые контакты с зарубежными партнерами, занятыми производством этого товара. Более того, уже было осуществлено несколько успешных торговых операций.Что касается рекламной фирмы, то стратегия ее развития сводилась к интенсификации и освоению новых услуг, которые прежде не входили в сферу интересов фирмы, в рамках рекламного бизнеса.
Для этих целей необходимо было наладить эффективную организацию управления фирмой. Четыре месяца работы в этом направлении не позволили достичь желаемого результата, и на этой стадии развития ситуации были приглашены консультанты.
Первые встречи консультантов и генерального директора фирмы (называемого в дальнейшем Клиентом) были посвящены знакомству друг с другом. Клиент выяснял степень компетентности консультантов, их опыт работы с предыдущими организациями и достигнутый результат, а также то, что консультанты могут предложить для решения проблем его организации.
Консультанты, в свою очередь, выясняли цель, с которой Клиент их пригласил, его видение проблем фирмы, историю развития организации. Оценивалась также готовность Клиента к работе, то, насколько он подготовлен к изменениям, настроен ли он на проведение радикальных трансформаций (если это окажется необходимым) или намеревается сделать только "косметический ре-монт" фирмы. Выяснялась также готовность и возможность оплатить услуги консультантов.
На более поздней стадии переговоров Клиента интересовали сроки выполнения работ, последовательность их выполнения, размер оплаты, степень участия в работе сотрудников фирмы и время, на которое те будут отвлечены от выполнения своих прямых обязанностей.
Консультанты на этой стадии вели переговоры с позиции выстраивания системы структурированного менеджмента, то есть такого управления деятельностью организации, которое опиралось бы на создание внутри организации и принятие ее членами правил и процедур, регулирующих взаимодействие между составными частями организации. Выяснялся спектр проблем, связанных со структурой управления организацией, системы поддержки принятия решений, системы вознаграждений, управления персоналом.
Актуализировались стратегии развития организации и задачи, стоящие перед ней. Отдельно были затронуты вопросы, связанные с ресурсами, которыми обладает организация (людские, материальные, информационные) и с внешней средой (партнеры, конкуренты, клиенты).Прежде чем приступить к описанию работы консультантов в фирме "Альфа", следует изложить информацию, которая была получены в ходе переговоров с Клиентом.
К моменту прихода консультантов один из владельцев отошел от управления делами фирмы и занимался вопросами безопасности. Штат фирмы к тому времени состоял из 45—60 человек и в перспективе должен был еще увеличиться. Доля старых сотрудников (2—3 года работы) составляла около 60 процентов. Сотрудников, пришедших со стороны (не по рекомендации знакомых, работающих в агентстве), было все еще меньше половины. Уровень профессионализма всех сотрудников организации, по оценке руководства, соответствовал среднему уровню специалистов родственных фирм.
В тот момент происходило расширение штатов. Аппарат рос при неизменном обороте. При попытке интенсифицировать деятельность фирмы аппарат не справлялся с потоком документации. При использовании экстенсивного метода развития — не справлялся производственный отдел и отдел разработок. Одна из вероятных причин — неэффективная организация труда. Деловые совещания проходили не только нерегулярно, но и неструктурированно, участники не могли четко ответить на вопросы, что сделано, что надо сделать, кто за что отвечает.
Консультанты отметили отсутствие четкости во взаимодействии управленческого звена. Действующая система материального поощрения (оплата труда) не выполняла в полной мере своей основной функции — стимуляции трудовой деятельности. Сотрудники считали систему оплаты неудовлетворительной, связывая это с нерегулярностью выплат и невозможностью получить сведения о реальной зарплате, т.к. система доплат и премий была замкнута на генерального директора и среднюю зарплату трудно подсчитать. Руководство, наоборот, считало оплату труда неоправданно высокой, так как она зависела от оборота и не зависела от прибыли фирмы.
Решение о расширении фирмы и наращивании прибыли появилось в связи с возможностью освоить торговую сферу.
У фирмы есть иностранный партнер из Австрии, но отсутствует торговая инфраструктура. Расширение рынка заказчиков происходило скорее эпизодически, не было структурированного плана этой работы, поэтому заказы поступали стихийно, неорганизованно. Заказы обрабатывались на основе агентурных данных. Это порождало необходимость постоянного и полного включения генерального директора в "текучку". Существовавший поток мелких и неотложных дел по оперативному управлению фирмой не позволял подумать о стратегии развития.На последней стадии переговоров был подготовлен договор и представлен организационный план для проведения работы.
Организационный план состоял из трех этапов:
Анализ кадровых ресурсов (персонал-ассессмент) и предварительная оргдиагностика.
Проектирование организационного развития, что включало в себя подготовку к выстраиванию системы структурированного менеджмента, окончание процедуры персонал-ассессмента, диагностику проблемы системы оплаты труда, разработку должностных инструкций, диагностику конфликтности в организации, подготовку проекта работоспособной структуры и системы управления торговой фирмы.
Консультативная поддержка выстраивания системы структурированного менеджмента. Разработка должностных инструкций, положения об отделах, создание и внедрение системы вознаграждения, вы-страивание структуры торговой фирмы, помощь в подборе и обучении персонала.
После заключения договора и утверждения организационного плана и сметы расходов консультанты приступили к работе.