ВОЛШЕБНИК ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
В силу очевидных причин Гейтс порождает определенный страх в душах тех людей, которые считают его провидцем и архитектором века цифровых технологий. Говоря откровенно, по большей части (если не на все сто процентов) его репутация прорицателя была им честно заработана.
Пусть история судит о нем более благосклонно, чем его многочисленные недоброжелатели и соперники, которые утверждают, что он попросту эксплуатирует свое положение монополиста. Ведь без Гейтса и Microsoft вряд ли революция персо-нальных компьютеров была бы настолько прогрессивной, насколько она есть сейчас. И тем не менее Гейтс слишком умен, чтобы почивать на лаврах. Более чем кто-либо другой в его сфере производства, он понимает, насколько обманчива и опасна дорога, по которой он гонит автомобиль. В конце концов, ему не раз приходилось видеть, как многие машины, шедшие впереди, срывались с утеса прямо перед ним.«Бизнес в сфере высоких технологий имеет множество подводных камней и ям, — замечает он. —Возможно, причина того, что этот бизнес настолько привлекателен, кроется именно в том, что ни одна компания не может себе позволить расслабиться». IBM занимала более доминирующее положение в области технологий, чем какая бы то ни было компания в прошлом и даже в будущем, и несмотря на это, она просмотрела несколько поворотов на этой дороге. Поневоле начнешь думать, просыпаясь каждое утро: «Хм. Давай-ка попытаемся сделать так, чтобы сегодняшний день не стал днем, когда мы пропустим важный поворот на нашем пути. Давай-ка выясним, что происходит в области распознавания речи или в сфере создания искусственного интеллекта, убедимся в том, что мы нанимаем людей, которые могут разобраться в этом деле, и оградим себя от неприятных сюрпризов». «Иногда мы действительно оказываемся застигнутыми врасплох. Например, когда появился Интернет, он оказался на пятом или шестом месте в числе наиболее важных задач нашей компании.
Это не выглядело, конечно, так, будто кто-то пришел ко мне и рассказал мне о нем, а я на это ответил: „Я не знаю, как это точно пишется по буквам". Нет. Я сказал: „Ну конечно, это в моем списке, так что все в порядке". Однако наступил момент, когда мы обнаружили, что все происходит быстрее, чем ожидалось, и представляет собой гораздо более сложный феномен, чем мы могли себе это помыслить, планируя нашу стратегию. Этот факт потребовал от меня как от руководителя создать ат-мосферу критической ситуации, после чего мы провели пару месяцев, извергая из себя идеи и рассыпая электронные сообщения с последующим отступлением по некоторым позициям. В конечном итоге у нас была сформирована новая стратегия, и мы сказали: „Отлично. Это то, что мы собираемся делать; вот тот критерий, по которому мы намерены оценивать сами себя, вот то, о чем мир должен узнать, вот то, что мы собираемся делать дальше“».«Подобные критические ситуации неизбежно будут возникать каждые три-четыре года. И нужно внимательно прислушиваться к тому, что говорят умные люди, работающие в твоей компании. Вот почему такая компания, как наша, должна привлекать множество людей, мыслящих по-разному, разрешать людям не со-глашаться друг с другом и распознавать верные идеи, чтобы направить на их реализацию достаточное коли-чество энергии».