ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ЭТАПЫ В ОD-КОНСУЛЬТИРОВАНИИ
Консультирование по организационному развитию — уникалистская форма работы, то есть в каждом случае для каждого клиента разрабатывается своя оптимальная технология. Но, как и при любой другой форме
Часть II.
Консультированиеконсультирования, при работе по организационному развитию могут быть выделены технологические этапы, модули, из которых, собственно, и складывается процесс. С этой точки зрения и переговоры, и заключение контракта в консультировании могут рассматриваться как этапы технологии. Ведь если нет первоначальной договоренности о работе, нет запроса, первичных данных, не сформулировано представление об организации, консультант просто не может начать свою профессио-нальную деятельность. В ходе заключения контракта не только становится ясен запрос, но и возникают человеческие отношения между клиентом и консультантом, и эти отношения не заканчиваются по завершении этапа, они развиваются и в ходе дальнейшего процесса консультирования.
То же и с самим запросом. По мере развития взаимного доверия появляется возможность уточнить его, меняется сама организация, и, следо-вательно, появляются новые запросы и проблемы. Поэтому весь про-цесс консультирования может быть представлен как заключение и выполнение последовательных контрактов, каждый из которых был бы невозможен без опыта работы над предыдущим.
Существенно, что уже первые переговоры с консультантом, как правило, оказывают влияние на организацию. Пытаясь понять запрос, задавая свои вопросы, консультанты заставляют руководителя прояснить и четко сформулировать свою позицию, осознать альтернативы, угрозы, причины тревоги. Поэтому ряд решений первое лицо принимает уже в процессе переговоров с консультантом. И понимание того, что некое воздействие консультантов на жизнь организации начинается уже с первого контакта и продолжается на протяжении всех этапов совместной работы, необходимо и консультанту, и клиенту.
Консультирование по организационному развитию подразумевает такие формы работы, которые могут применяться при различных видах запросов, имеют законченный вид, позволяют добиваться результатов и могут быть представлены как своеобразные модули, технологические этапы консультирования.
Такими обязательными этапами оказываются диагностика, обратная связь, индивидуальное консультирование первого лица и групповая работа.В ряде случаев клиент удовлетворяется только первыми результатами. То есть, получив обратную связь после диагностики, он считает, что
Глава 8. Консультирование по организационному развитию
может самостоятельно двигаться дальше, разрабатывая программу изменения и реализуя ее. В этом случае товаром консультанта оказывается просто независимый взгляд, нейтральная картина проблем организации. Если клиент хочет продолжать работу с консультантами, то после обратной связи заключается контракт на индивидуальную работу с первым лицом.
В результате этой работы, как минимум, должен появиться список системных требований руководителя к своей организации, его четкое представление о том, какой она должна быть. И вновь, проработав свой «вижн» организации, который с помощью консультантов всесторонне оценивается с точки зрения возможных последствий — перспектив и угроз, — руководитель может закончить процесс консультирования.
Продолжение этого процесса предполагает два разных пути: либо продолжение индивидуальной работы, либо переход к работе груп-повой.
Выбор пути зависит от решения первого лица. Если руководитель готов, считает нужным использовать командное управление, делиться ответственностью и полномочиями с другими менеджерами, то его представления о будущем организации недостаточно. У его менеджеров есть свои цели и интересы, свои требования к организации. То есть необходимой оказывается групповая работа по формированию общего видения будущего организации, учитывающего все требования членов команды. Если руководитель правит организацией единолично, то стратегическое планирование и программу изменений организации ему придется делать самому. И здесь роль консультантов уже не сводится только к предложению технологии решения задач, к оценке возможностей и рисков. Консультант должен также помочь защитить интересы менеджеров, с которыми он познакомился на этапе диагностики.
Даже при единоличном правлении эти интересы и цели необходимо учитывать.
В противном случае либо сопротивление грядущим в организации изменениям будет очень сильным, либо руководителю придется расстаться с ключевыми исполнителями.В зависимости от выбранного пути консультирование по организа-ционному развитию может перейти в длительное индивидуальное консультирование первого лица — коучинг. Оно также может стать групповым. Может включать и индивидуальные, и групповые формы —
Часть II. Консультирование
в этом случае индивидуальные консультации обычно даются уже не только первому лицу, но и другим членам команды, по согласованию с руководителем.
Изменение организации — это всегда процесс, развернутый во времени. Одномоментные изменения возможны лишь в магическом мире. Кроме того, среда постоянно изменяется и требует развития организации постоянно. В связи с этим и само консультирование, хотя клиент может прервать его по завершении любого из этапов, рассчитано на многолетнее сотрудничество. Как правило, так и происходит. С появлением новых задач, новых вызовов среды руководители организаций обращаются к тем консультантам, которым они доверяют, с которыми сработались.