СИСТЕМООБРАЗУЮЩИЕ ФАКТОРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Самыми важными для оценки и характеристики любой организации являются ответы на многочисленные вопросы, начинающиеся со слова «зачем»; зачем нужна организация своим членам, зачем нужна она среде и т.

Но независимо от того, чье «зачем», чьи потребности и цели первоначально выступили системообразующим фактором, толчком для создания организации, — она, в силу такого свойства систем, как тотальность, через какое-то время потребует ответа и на другие вопросы «зачем?».

Выше мы выделили четыре основные функции, являющиеся систе-мообразующими для организации, четыре возможные причины возникновения организации, четыре варианта ответов на вопрос, зачем нужна организация:

Глава 7. Организационное развитие

для достижения целей группы лидеров, которые не могут быть ими достигнуты без помощи организации;

для удовлетворения и достижения тех интересов и целей рядовых членов организации, которые не могут быть реализованы вне ее;

для производства некоего продукта — товара или услуги, — технология производства которого требует создания самостоятельной организации;

для удовлетворения некой потребности среды в осуществлении какой-то функции, реализация которой невозможна без создания специальной организации.

Даже если организация изначально возникла ради достижения целей неких лидеров, хозяев, она непременно должна позволять реализо- вывать свои цели персоналу с того момента, как он появляется.

То же справедливо и для организаций, созданных ради удовлетворения неких потребностей, интересов персонала: обязательно возникнет некая иерархия, появятся лидеры, у которых выделятся свои особые цели, обязательно сложится некая технология и возникнет необходимость в поиске своего места, своей функции в среде.

В случае возникновения организации «от продукта» потребуются и все три других ответа на вопрос «зачем?». Все это можно отнести и к организациям, порожденным средой. Как только они возникнут, в них появятся лидеры, персонал и технология производства, придется находить ответы на вопросы: зачем нужна эта организация лидерам, персо-налу, зачем и кому нужен продукт, производимый ею? Сложности в этой системе возникают, как правило, при ответе на вопрос: «Какая организация нужна?».

Каждый из системообразующих факторов, каждый из ответов на вопрос «зачем?», каждая из целей, для реализации которой создается организация, предполагает автоматически целый набор требований, характеризующий то, какой именно должна быть организация для оптимальной эффективности. На этом уровне чаще всего и возникают противоречия. Приведем примеры, часть которых мы уже рассматривали в

Часть I. Управление развитием организации

предыдущих главах. Теперь рассмотрим их в другой проекции, с другой точки зрения.

1. Организация создана группой владельцев-лидеров, бывших научных работников, с целью самим реализоваться творчески и обеспечить необходимый уровень жизни своим семьям В связи с этим создается рекламная фирма — бизнес, которым до этого никто из владельцев не занимался. То есть выбрано новое поле деятельности, которое кажется перспективным для проявления собственного творческого по-тенциала.

Лидеры командируют своего представителя за рубеж для стажировки и знакомства с принципами организации рекламных фирм.

Сами они видят свое место только в творческом совете. Приглашенные ими сотрудники — тоже амбициозные молодые люди, для которых важнее всего — интересная и перспективная творческая работа. В фирме возникают прекрасные человеческие отношения. Даже закончив свою работу, все остаются в офисе до 11-12 часов ночи, продолжая общение и творческие обсуждения. Неучтенным оказался лишь один системообразующий фактор — среда. Клиенты в России не знакомы с такой услугой, как разработка рекламных кампаний. Им кажется, что они сами лучше кого бы то ни было представляют, какого типа реклама им нужна, и отказываются платить за предлагаемые фирмой дополнительные услуги.

Тогда владельцы фирмы принимают «мужественное» решение оказывать свои услуги по разработке рекламных кампаний бесплатно, предполагая воспитать, приучить клиентов к правильному отношению к рекламе. Но и бесплатное воспитание приводит к конфликтам с клиентами, они начинают отказываться от услуг фирмы. Затраты же

Глава 7. Организационное развитие

и, соответственно, долги фирмы постоянно возрастают. Финал оказался безрадостным: владельцы были вынуждены продать свою фирму, чтобы расплатиться с долгами.

2. Группа демократически настроенной интеллигенции, принимавшая активное участие в политической жизни в конце 80-х — начале 90-х годов, решает создать коммерческую организацию. Их цель — обеспечить достойный уровень жизни для своих оемей и разработать политические проекты и программы для новой России.

В первый год работы фирмы она выделяется среди других самыми низкими в Москве ценами на свои услуги и в то же время одними из самых высоких и приблизительно одинаковых зарплат для своих сотрудников. Через год работы становится очевидным, что различные направления деятельности фирмы приносят различный доход, а группа, специализирующаяся на разработке политических программ и проектов, в целом убыточна. При этом в фирме возникает группа ли-деров, появляется структура и разрабатывается технология. Решения принимаются коллективно на совете директоров, и вскоре возникают конфликты. Директора прибыльных направлений говорят о не-желании «кормить» убыточные или менее прибыльные подразделения. Обращают внимание на то, что их сотрудникам и им лично выгоднее выполнять заказы на стороне, а не в своей фирме. Некоторые сотрудники, недовольные тем, что им приходится «кормить» другие подразделения в то время, когда не хватает денег на необходимые производственные затраты, уходят из фирмы. Остальные требуют изменения принципов распределения доходов.

Для того чтобы сохранить первоначальные принципы и миссию фирмы, генеральный директор вынужден увеличить число рискованных сделок На этом этапе фирма подвергается нападению бандитов, поджигающих офис. Приходится брать кредиты и восстанавливать помещение. Через три года возникает необходимость продать фирму для того, чтобы расплатиться с долгами. Новые хозяева сразу же резко снижают уровень зарплат, вводят дифференциацию доходов в зависимости от приносимой сотрудником прибыли. Сокращают и всех сотрудников, работающих в убыточных и малоприбыльных направлениях. Фирма продолжает эффективно работать до сих пор.

Часть I. Управление развитием организации

3. Несколько лет назад рыболовецкие предприятия были акционированы, и впервые их руководители столкнулись с особенностью производства привычного продукта в рыночных условиях, когда этот продукт стал товаром.

В советские годы были созданы крупные рыболовецкие предприятия, имеющие около ста судов, несколько тысяч персонала, жесткие технологические нормативы и государственную систему регулирования и обеспечения. Масштаб производства можно легко понять на следующем примере: Находкинское рыболовецкое предприятие одно было способно обеспечить рыбой количество людей, равное пятикратному населению города Москвы.

Первой проблемой, с которой столкнулись рыболовецкие предприятия после приватизации, оказался порядок определения квот на ловлю рыбы. Чиновникам в госучреждениях было проще и выгодней продавать квоты иностранцам, а не частным российским предприятиям. Отсутствие жесткой государственной политики в области рыболовства привело к тому, что многие отечественные крупные предприятия просто оказались лишены права на ловлю рыбы — суда и рыбаки простаивали и не имели работы. Началась борьба за госзаказы. Но и здесь возникли сложности. При наличии госзаказа квоты выдают, но цены, по которым государство покупает рыбу, ниже ее себестоимости, а цены продажи горюче-смазочных материалов при этом у госпредприятий выше среднерыночных. Таким образом, лов рыбы перестает быть при-быльным, у предприятий нет денег на ремонт судов и, тем более, на покупку новых. Количество рыболовецких судов неуклонно уменьша-ется, все больше рыбаков оказывается без реальной работы и заработка. Выходом для многих из них могло бы стать создание небольших

Глава 7.

бригад прибрежного лова. Но это кажется им ненадежным, у них нет привычки и умения вести самостоятельный бизнес.

Хозяева новых рыболовецких предприятий заинтересованы в получении реальных прибылей. Раз в России рыболовство стало невыгодным, они вынуждены искать способы реализации своей продукции на других рынках — рыбу пытаются продавать в другие страны. Такая торговля позволяет уходить от российских налогов, таможенных пошлин и цен, но создает проблемы для государства и для самих владельцев. Имея деньги в зарубежных банках, они не могут легально вкладывать их в свой бизнес. Впрочем, постепенно бизнес просто переносится на зарубежный рынок уже и ремонт судов осуществляется за рубежом, а российские судоремонтные предприятия простаивают без заказов.

Современное состояние рыболовного бизнеса в России является примером того, к чему приводит несоответствие требований техно-логии производства существующим в среде условиям и требованиям, а также целям конкретных людей, вовлеченных в бизнес. А приводит это к разорению конкретных организаций, к их уходу в теневую эко-номику, переходу на другой рынок или к вынужденной смене товара и технологии.

4. В качестве примера таких организаций, цели которых заданы средой, можно привести ГАИ, государственную инспекцию, созданную для регулирования и контроля движения транспорта.

ГАИ приданы лицензирующие и контролирующие функции: выдача прав и техосмотры, контроль за соблюдением правил движения, а также организация и контроль транспортных потоков, разбор конфликтных ситуаций и взимание штрафов. Кроме того, ГАИ входит в систему МВД и в силу этого получает дополнительные задачи и требования, связанные с целями и технологией как сыскной работы, так и задач по предотвращению и раскрытию совершенных преступлений и поддержанию общественного порядка.

Цели и задачи ГАИ и МВД в целом различны, технология их работы и нормативные требования тоже разные. Если «выходом» ГАИ как организации является порядок на дорогах и сокращение количества аварий, то продуктом МВД в целом логически должно быть сокращение количества преступлений и их успешное раскрытие. Несоответ-

Часть I. Управление развитием организации

ствие технологий и целей ведет к тому, что ГАИ реально имеет определенную самостоятельность и постоянно стремится к ее расширению; МВД становится ненужным ГАИ, а задачи и требования, идущие от МВД, лишь затрудняют выполнение функций ГАИ, поэтому часто игнорируются, во всяком случае, воспринимаются как дополнительная и обременительная нагрузка.

Сложностью в работе такой организации, как ГАИ, оказывается выделение клиента.

С одной стороны, заказчиком, оплачивающим работу ГАИ, является государство, с другой — деньги, которые государство расходует на содержание ГАИ, платят в виде налогов люди, население. Государство устанавливает законы и нормативы работы ГАИ, но именно население, а не только государство должно быть потребителем услуг, оказываемых ГАИ. Но интересы государства и населения часто находятся в противоречии. Неясность того, кто же заказчик и кто клиент, позволяет в конкретных ситуациях определять это по-разному, в зависимости от того, что выгодней в настоящий момент для организации или ее конкретных представителей.

Зарплата у сотрудников ГАИ невысока. Поэтому часто основным источником их дохода оказывается не зарплата, а взятки, полученные от водителей. Но тогда основным клиентом и заказчиком услуг персонала ГАИ оказываются водители. Вновь противоречие отношения с водителями, которые технологически должны регулироваться специальными нормативными требованиями и законами, начинают на деле развиваться по правилам отношений продавец — потребитель.

Наконец, противоречие существует и между интересами сотруд-ников ГАИ, работающих непосредственно с водителями, и лидеров организаций, имеющих дело с представителями государства. Реально получается, что лидеры и персонал в ГАИ имеют не просто разные цели и интересы, но и разного клиента, они оказываются включен-ными в разные технологии. Таким образом, и в организациях, функ-ция которых задана первоначально средой, неа ютветстние этих про-диктованных средой требований целям лидеров и персонала, а также требованиям технологии создает те организационные проблемы, которые, как в случае с ГАИ, постоянно привлекают внимание средств массовой информации и населения.

Глава 7. Организационное развитие

Все четыре приведенных примера наглядно показывают, что не бывает и не может быть одного верного ответа на вопрос, как получить идеальную организацию для решения некой задачи, достижения некой цели. Перед каждой организацией всегда стоит множество задач, уставка любой организации включает требования, заданные всеми четырьмя системообразующими факторами. Всегда существует множество критериев оценки организации, которые зависят от выполнения стоящих перед ней задач. Поэтому для оценки эффективности любой организации необходимо не только представлять себе полный перечень критериев и требований, но и определять приоритеты. И здесь мы обязательно упираемся в проблему статики и динамики.