СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
Первая группа менеджеров
Получает базовую ставку и проценты за вновь привлеченных клиентов в течение всего времени их раскрутки. Это занимало 3 месяца.
Выплаты процентов должны ориентировать на привлечение крупных клиентов.
Для этого имеет смысл ввести прогрессивную шкалу процентных ставок, которая увеличивается с ростом объемов продаж.Возможна также единовременная выплата премий за привлечение наиболее интересных клиентов. Например, за клиентов первой категории выплачивать Х%, за клиентов второй категории 2Х%, за клиентов третьей категории 3Х% и т.д.
Вторая группа менеджеров
Первый вариант оплаты:
Менеджеры получают базовую ставку, которая ниже базовой ставки первой группы менеджеров.
Ставка выплачивается за выполнение плана. План определяется в учетом сезонных колебаний и должен быть реально выполнимым.
За превышение плана выплачивается также прогрессивная шкала процентных ставок. Проценты в целом ниже, чем у первой группы менеджеров, т.к. они работают с уже имеющейся базой клиентов.
Второй вариант оплаты: менеджеры не получают оклад, а полностью переводятся на проценты.
В этом варианте устанавливается фиксированный процент от объема продаж, который должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечивать менеджерам возможность заработать несколько выше среднерыночного уровня.
Преимущества:
Система стимулирует активный поиск новых клиентов.
Стимулирует качественное обслуживание имеющейся клиентской базы.
Узкая специализация менеджеров более эффективно формирует навыки.
Специализация позволяет выделить людей, которые будут заниматься освоением новых секторов рынка, получать разовые крупные заказы от корпоративных клиентов.
Ограничения:
Высокая вероятность конфликтной ситуации при разделении менеджеров.
Сложности с подбором менеджеров, которые будут заниматься только набором новых клиентов.
Отказ передавать перспективных клиентов со стороны первой группы менеджеров.
Снижение производительности труда в переходный период.
Уход менеджеров из фирмы.
Затем, после принципиального согласования с заказчиками, была выбрана вторая схема — жесткой дифференциации, которая могла бы дать больший эффект при правильном расчете и быстром внедрении.
Далее все было делом техники: мы рассчитали возможные системы оплаты труда менеджеров — планы продаж, процентные ставки, бонусы, предложили несколько вариантов и схем расчета.
По нашему замыслу, ни одна из групп менеджеров не должна была потерять в оплате труда на переходный период, продолжительность которого составила два месяца. Особенно подробно пришлось прописывать и обсуждать "узкие" места проекта — внедрение изменений, схему передачи клиентов и систему перераспределения уже имеющихся клиентов.Любые изменения, даже самые прогрессивные и всеми принимаемые, порождают тревогу и напряженность. Не зря мы все прочувствовали на собственной шкуре мудрость японского пожелания: "Жить бы тебе в эпоху перемен".
Роль "разрядки напряженности" должны были сыграть общие совещания и индивидуальные консультации руководителя с каждым менеджером. Они, по нашему замыслу, должны были решить две задачи — убедить сотрудников в неотвратимости изменений и с цифрами в руках убедить каждого в том, что лично он способен действовать в новых условиях и не только не потерять достигнутого, но и работать эффективнее и зарабатывать больше. Каждый менеджер имел возможность сам выбрать группу, в которой хотел бы попробовать работать. Надо заметить, что менеджеры достаточно адекватно оценили свои силы и особенных неожиданностей при разделении на группы не было. Благодаря индивидуальному подходу и возможности выбора все лучшие сотрудники отдела продолжили работу в фирме. Та часть менеджеров, продуктивность которых вызывала сомнения и которые были потенциальными кандидатами на увольнение, стали лучшими в группе "собирателей".
Нам показалось важным предложить общую программу внутрифирменного обучения, содержащую разные программы для каждой категории менеджеров, а также ряд маркетинговых акций, которые давали бы дополнительные поводы для общения с клиентами.
В работе консультантов всегда есть много интересных моментов. И собственно получение заказа, и работа по его согласованию, и "муки творчества", и выбор самого пути, который часто оказывается просто сказочным: "направо пойдешь — коня потеряешь, налево пойдешь — себя потеряешь", и определение места и времени, где пути с заказчиком расходятся.
Все это заслуживает отдельного рассказа, безусловно увлекательного, но несколько отвлеченного.Как история чужой судьбы — занимательно, но неповторимо.
Мы же попытались изложить основную логику нашей работы в основном в том виде, в котором ее увидели наши клиенты. И здесь не важно, были ли мы внешними консультантами или работали как менеджеры по персоналу внутри компании. (В отличие от последних, у нас была возможность полностью погрузиться в проблему и, не отвлекаясь ни на что иное, попытаться решить ее.)
Мы представили свой взгляд на задачу и дали несколько вариантов возможных действий, с их плюсами и минусами, оставив за скобками подробные расчеты, которые хотя уже не составляют коммерческую тайну, но вряд ли интересны читателям.
Для тех же, кого интересует "сухой остаток" работы, а именно достижение цели, можем сказать, что фирма лишь немного не дотянула до установленной планки. И мы рады, что тоже причастны к этому. Основная же заслуга принадлежит руководителям, которые действовали как настоящие предприниматели, т.е. оказались способны действовать в очень непростых условиях. Именно благодаря их гибкости, решительности и здравому смыслу компания действительно сделала качественный скачок на рынке. 3. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА М.Е. Белокурова, О.А. Гаврилова