Система измеренийфакторов-определителейи факторов-созидателей. Примериз практики: Государственнаяслужба здравоохранения
Примером того, с какими трудностями можно столкнуться при построении системы умных бизнес-метрик (в отличие от метрик не столь "умных"), может служить Государственная служба здравоохранения Великобритании.
В 2002 году казначейство поставило перед ней 12 целей, например, сократить к 2005 году максимальный срок ожидания стационарного лечения до шести месяцев и уровень смертности в результате самоубийства к 2010 году минимум на 20%. Затем Министерство здравоохранения выступило с предложением установить определенные целевые показатели для достижения более высоких результатов в данной области, например, 25 метрик из области психического здоровья, включая сокращение числа пациентов, повторно обращающихся за психиатрической помощью до 12,3%, а также призвало местные службы здравоохранения сформулировать собственные цели на местах. Кроме того, тресты и больницы могли самостоятельно выдвигать дополнительные показатели. Результат — сотни разнообразных метрик. И хотя все они по-своему обоснованны, их чрезмерное количество приводит к путанице. Исследования показали, что многие менеджеры направляют свои усилия на решение нескольких основных вопросов, например, сокращение количества пациентов, стоящих в очереди, и пренебрегают другими факторами, которые также могли бы привести к значительным улучшениям операционных характеристик компании.Некоторые показатели облачаются в числовое выражение. Но как определить целевые уровни? Данный процесс выглядит в некоторой степени произвольным. Установленные задачи не являются результатом анализа, основанного на фактах, а система не помогает менеджерам понять, как их достичь. Следовательно, можно говорить о трех типах заблуждений:
• Ошибочно установленный показатель результативности верхнего уровня.
• Недостаточная стимуляция факторов результативности целевыми показателями среднего
уровня.
• Отсутствие возможности повлиять на целевые показатели среднего уровня или достичь
их.
Если говорить о соответствии установленным критериям, метрики сами по себе невероятно изменчивы с точки зрения типа и правомерности. Сокращение количества пациентов, ожидающих очереди, — показатель относительно объективный, хотя ним можно манипулировать, изменяя официальную точку отсчета этого ожидания.
Но менеджер вряд ли может контролировать показатель сокращения числа самоубийств, да и задача, нацеленная на далекое будущее (2010 год), скорее всего, не получит должного внимания незамедлительно. Сложность фактического ее достижения привела к тому, что менеджеры упорно стремились создать видимость достижения высоких целей; например, манипулируя количеством пациентов, зарегистрированных в листе ожидания и учетом отмененных операций, т. е. совершенствуется "официальная" статистика, а не реальный уровень обслуживания. Более того, данные метрики часто конфликтуют между собой. Например, сокращение количества коек в отделении неотложной помощи и удержание этого показателя на низком уровне оказывают положительное влияние на показатели финансовой эффективности, но конфликтуют с целевыми показателями предоставления данного вида медицинского обслуживания.В итоге оказывается сложно проследить, каким образом данные метрики способствовали ясности, обьективности и командной работе. Конечно же, лучше иметь хоть какую-нибудь систему измерений, чем не иметь никакой, но установить правильные показатели — умные бизнес-метрики — намного лучше.