Преодоление противостояния

Итак, мы убедили вас в правильности такого подхода, но не забывайте, что внедрение умных бизнес-показателей влечет за собой изменения в системе управления. Сопротивление неизбежно.

Наиболее распространенное предубеждение заключается в том, что, по опыту многих, измерения не работают. Часто новая система показателей вводится "сверху" и доминирует определенный вид критериев, например, финансовых. В результате деятельность персонала якобы регулируется финансовыми показателями, которые персоналу или непонятны (например, экономическая добавленная стоимость), или не оказывают мотивирующего воздействия (общая прибыль акционеров). В итоге менеджеры продолжают использовать старые (субъективные) методы и стараются придать вид отчетам соответствующий вид, в данном случае, сфокусировать их на финансовых показателях. Ниже уровня руководства значительных перемен не происходит. Если новые организационные цели согласовываются руководством компании и затем распространяются на всех уровнях организации менеджерами, это означает, что на каждом из последующих уровней метрики обсуждаются менеджерами с точки зрения уровня вышестоящего. Разные менеджеры трактуют их по-разному, зачастую поддаваясь искушению истолковать их в свою пользу. Таким образом, показатели теряют свою объективность на более низких уровнях. В итоге персонал видит субъективный набор критериев, в соответствии с которым деятельность, оцененная положительно в одном отделе, может быть сочтена неудовлетворительной в другом. Кроме того, в процессе распространения их количество резко увеличивается. В конце концов растет объем бумажной работы и происходит незначительный (или даже обратный) эффект с точки зрения мотивации.

На общераспространенное предубеждение "мы пробовали использовать метрики раньше, но ничего не получилось" можно ответить известной истиной: ценность любой идеи состоит в ее практической пользе.

Провал неверно разработанных метрик не означает провал метрик вообще, отнюдь нет. Но на возражения следует отвечать. Ниже приведены еще несколько наиболее распространенных возражений и ответы на них:

• "Целью деятельности компании является получение прибыли — эта единственный

показатель, который нам необходим". Получение прибыли можно рассматривать как

фокусную точку для верхнего звена руководства, но таким образом игнорируются

другие результаты деятельности компании (например, позиция по отношению к

конкурентам, имидж компании, воздействие на окружающую среду) и предполагается,

что получение прибыли может являться стимулом для всего персонала компании.

Однако она имеет косвенное отношение к результатам деятельности многих

сотрудников, вклад которых (например, сотрудников, занятых в сфере обслуживания

клиентов) довольно трудно оценить с точки зрения прибыли. Более того, прибыль

является метрикой, обращенной в прошлое. Слишком большой акцент на ней

привлекает внимание в большей степени на факторах, обеспечивающих прибыль на

сегодняшний день, чем на инвестициях, которые обусловят ее в будущем. Это может

привести к недальновидной политике и неспособности к инновациям.

• "Некоторые вещи измерить легко, некоторые — трудно, как, например, деньги и

лидерство. И если мы составим баланс характеристик, необходимых компании, не

окажутся ли некоторые нематериальные аспекты более важными, чем счетоводство?

Не значат ли дух предпринимательства, ориентация на клиента и инновации больше,

чем сокращение расходов и краткосрочные цели в сфере продаж?" Трудность

измерения не означает ее невозможности, над этим просто нужно подумать. Метрики

должны включать основные факторы, стимулирующие эффективность, и многие из

них по своей природе нематериальны.

разработки системы измерений с целью выявления нематериальных ценностей, таких

как, например, предпринимательство, предоставляет дополнительное преимущество,

поскольку подчеркивает ценность понятия для компании. Стратегия, в основе которой

лежат расплывчатые критерии, вряд ли завоюет сердца и умы и приведет к успеху.

• "Не сведут ли измерения нашу деятельность к стандартам, лишив нас того, что делает

компанию уникальной?" Система измерений направляет менеджеров и предлагает им

средства для достижения цели и для каждой компании является индивидуальной. Она не

заменяет необходимости принятия управленческих решений или совместной

деятельности. По сути, измеряя и вознаграждая определенный тип поведения, мы тем

самым содействуем его укоренению в структуре организации. И если такое поведение

представляет для организации ценность, умные бизнес-метрики будут способствовать

его закреплению, но не сглаживанию.

• "Главное чтобы работа выполнялась профессионалами, и не стоит их ставить в узкие

рамки". Несомненно, выбор правильных исполнителей имеет значение. Но как их

определить? Выбор может основываться на интуиции, результатах предыдущей

деятельности или конкурсной системе отбора персонала, разработанной отделом кадров.

Но ни один из этих подходов не учитывает результатов точного анализа, базирующегося

на фактах, — анализа факторов, стимулирующих деятельность. Без умных бизнес-

метрик, определяющих рычаги воздействия на сотрудников, объективной основы для

отбора персонала не существует.

• "Важно правильно разработать стратегию: имеет значение общее направление и ход

процесса, а не измерение отдельных его частей". Но как бы ни хороша была стратегия,

успех зависит от ее воплощения на практике. И именно метрики могут обеспечить

четкое понимание стоящих перед компанией задач, их разъяснение и исполнение. Без

умных бизнес-метрик реализация стратегии остается во власти произвольной

интерпретации, должностных интересов и сопротивления переменам.

• "Метрики будут подавлять нововведения".

произведут обратный эффект. Инновации будут оценены по достоинству, включая

вознаграждение, а не оставлены на милость неким таинственным силам, действующим

внутри организации. Вы получаете то, что измеряете. Следовательно, если вы хотите

инноваций, измеряйте их.

• "Для того чтобы достичь процветания в условиях современного стремительно

меняющегося рынка, нельзя упускать возникающих возможностей, таких как слияние и

объединение. Подобный шанс возникает только один раз, и каждый должен действовать

по своему разумению, не ограничивая себя жесткими рамками измерений". Но многие

возможности оказывают разрушительное воздействие, что относится к большинству

случаев слияний и приобретений. Поскольку новая возможность предполагает новые

идеи и решения, система измерений, которая поможет понять суть ситуации и

проанализировать возможные последствия для компании, становится особенно важной.

Без такой системы принимаемые решения могут иметь менее обоснованный характер

(например, мнение о том, что для компании важно быть большой) и могут быть лишены

бескомпромиссной логики,

• Мы находимся в состоянии войны — метрики не помогут нам победить в конкурентной

борьбе". Метрики — это не статический набор измерений. Анализ, используемый при

их разработке, включает динамическое моделирование внутренних и внешних

факторов, оказывающих влияние на деятельность компании. В условиях жесткой

конкуренции учитывается и возможная реакция конкурентов на действия,

предпринимаемые организацией. Умные бизнес-метрики аккумулируют информацию

о влиянии взаимодействия мероприятий компании, ее конкурентов и поведения

клиентов на деятельность компании. Таким образом, правильно определенная система

помогает менеджерам понять действия и реакцию конкурентов.

• "Метрики понижают мотивацию и ущемляют независимость менеджера". Большинство

менеджеров считают, что они перегружены информацией и неуверены в том, как именно

им следует действовать.

и указывают на основные направления, на которых следует сконцентрировать внимание

для достижения поставленных целей. Умные бизнес-метрики призваны помочь

менеджеру и не являются средством его порабощения.

• «Люди привыкли к тому, что система вознаграждений основана на параметрах, так что

сами параметры утратили мотивационный аспект". Это может произойти в том случае,

если цели определены неверно и не основаны на системе измерений, и совершенно

исключено, если метрики и система вознаграждения взаимосвязаны и обеспечивают

справедливое вознаграждение, обусловленное соответствующими усилиями и высокими

показателями. Взаимосвязь систем измерений и вознаграждения является залогом

эффективности измерений.

• "Управление людьми является самым важным навыком, который зависит от понимания

мотивирующих факторов, слабых и сильных сторон человеческой натуры, что не имеет

ничего общего с измерениями". Метрики создают систему, в пределах которой

управленческие навыки могут применяться особенно эффективно. Они обеспечивают

использование управленческих навыков на благо компании, а не по разумению

отельных менеджеров, что не всегда способствует повышению эффективности

деятельности организации. Более того, не все менеджеры в равной мере компетентны в

вопросах управления персоналом, и полагаться на их навыки в сфере мотивации и

направления деятельности сотрудников представляется весьма рискованным. Система

измерений является гарантией того, что в основе мотивации персонала лежит четкое

понимание поставленных задач.

• "Лидерство — вот что действительно важно". Вера в героев-лидеров является

упрощением. Потребности организации многообразны, но один лидер может направить

свои усилия только на несколько аспектов. Мы рискуем создать однобокую

организацию, сконцентрировавшуюся в работе на том, что сочтет важным один человек

в определенный промежуток времени.

целостной картине — бесчисленном количестве мелочей, которые, взаимодействуя,

способствуют повышению эффективности. Метрики обеспечивают систему,

объединяющую все рычаги воздействия в компании и содействуют координации усилий

и проведению перемен на всех уровнях.

У системы измерений всегда найдутся противники, также как и у всех других перемен. Но плюсы перевешивают минусы. Четкое определение стратегии, понимание факторов, стимулирующих эффективность, руководство, обеспечивающее принятие менеджерами наиболее правильных решений, объективные критерии определения вознаграждения за трудовые достижения — это всегда важные преимущества.

Ключевые положения

Из этой главы мы узнали о том, что:

организация обладает сложной структурой, и ответы на стратегические вопросы не всегда являются очевидными;

ясность в определении стратегии и целей является основным условием участия всего персонала;

менеджерам, которые сталкиваются с проблемами, вызванными организационной сложностью и изобилием информации, необходимо руководство, которое обеспечило бы правильное направление их деятельности;

интересы менеджеров должны совпадать с интересами компании;

метрики обеспечивают систему руководства действиями менеджеров;

метрики большинства организаций определены неверно;

неправильно определенные метрики отрицательно влияют на деятельность организации;

умные бизнес-метрики должны быть тщательно продуманы и основаны на фактах, данных и анализе.

И самое главное: если вы собираетесь управлять компанией на основе показателей, удостоверьтесь в их правильности.