ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ: СТИМУЛЫ, ПОТРЕБНОСТИ, МОТИВЫ
Мотивация versus стимулирование
О мотивации особенно часто вспоминают, когда нет денег. Похоже, сейчас самое время...
Обычно принято говорить о системе стимулирования труда.
Сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое поощрение за требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же, наоборот, наказание за недостижение этого уровня (другими словами: "честь и слава" или "стыд и позор" в виде, например, принародной похвалы или порицания, что подразумевает моральное стимулирование; премии же, прогрессивки, ценные подарки — это уже из области материального стимулирования). В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, обладание которыми он предположительно должен почитать за счастье и выгоду и трудиться так, чтобы их не утратить.С точки зрения здравого смысла очевидно, а из практики известно, что не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как ждет от него компания (вспомним светлое комсомольское вчера: "Хочешь миллион? — Нет! Хочешь на луну? — Да!!!"). С другой стороны, совершенно неожиданные вещи и явления становятся мощными "факторами повышения производительности и каче-ства" для кого-то из сотрудников или даже для всего коллектива в целом, например: приход симпатичного молодого руководителя в женский коллектив, новый секретарь у генерального, ликвидация буфета, введение (или отмена) фирменной униформы и символики и прочее. Почему?
С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с "внутренним" — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.
Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище сейчас не актуальна), то он не побежит за зайцем (заяц — стимул), а если от зайца ушла любимая зайчиха и ему не хочется не только есть, но и жить (на данный момент у бедняги потребность в любви не находит разрешения, ее влияние сильнее влияния потребности в пище и безопасности), то никакая морковка (стимул) его не утешит и он не станет убегать от волка (стимул), как его ни пугай. Но если он морковь любит не меньше, чем изменщицу-зайчиху, то не исключено, что его депрессию как рукой (простите, лапой) снимет. Здесь речь идет о конфликте потребностей и борьбе мотивов. Про это мы кое-что знаем и из классики: "То ли конституции хочется, то ли севрюжины с хреном" — определенные суммы вполне утешают гигантов мысли и отцов русской демократии.Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи "внешнего" (стимул) и "внутреннего" (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов) или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.
Мы, люди, в смысле формирования мотивации живем по тем же законам, что зайцы, волки и гиганты мысли. Поэтому руководству должно думать не столько в терминах стимулирования, сколько в терминах мотивирования. Нужно порождать в сотрудниках мотивы, иными словами, грамотно опредмечивать их потребности (кстати, на этом основана реклама), а не забрасывать всевозможными стимулами. Давайте поближе познакомимся с этими самыми потребностями. Для начала запомним формулу: стимул + потребность = мотив.
Иерархия потребностей и мотивов
Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребно-стям высшего порядка, когда у него "обеспечены тылы" — удовлетворены потребности более низкого порядка.
Из этого положения следует, что, если фрус- трируются базисные потребности или существует угроза фрустрации, то деятельность вряд ли возможно побудить и направить, воздействуя на потребности более высокого уровня. Простейшим, но убедительным примером может служить такая ситуация. Тонущему человеку бросают слева спасательный круг, а справа — миллион долларов в непромокаемом пакете. С большой вероятностью можно утверждать, что человек сначала предпочтет схватиться за круг, а уж потом, почувствовав себя в безопасности, займется вылавливанием миллиона (если вспомнит о нем). Противоположное поведение большинством людей будет оцениваться как психическая аномалия. Впрочем, как говаривали во времена "борьбы с космополитизмом и низкопоклонством перед Западом": еще задолго до того как какой-то американец (хоть и с русскими корнями) открыл этот закон, он уже действовал на территории России, что народ и зафиксировал в пословице: "Не до жиру — быть бы живу".Следствия из сказанного для решения проблемы нематериального стимулиро-вания сотрудников компании могут быть сформулированы так:
в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным потребностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;
если базисные потребности фрустрируются какими-либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности компании), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.
Маленькая иллюстрация времен финансового кризиса августа 1998 года. В некой крупной западной компании Х, как только грянули известные события, резко упала продуктивность сотрудников. Руководство уже к концу августа поспешило заверить персонал, что не собирается закрывать фирму и увольнять людей. Вот только придется экономить — снять бонусы, снизить зарплаты и пр. На какое-то время это мотивировало персонал в нужном направле-нии: люди продолжали работать.
В данном случае была простимулирована фрустрированная потребность в стабильности и безопасности. Сотрудники не думали о профессиональном росте, "не обижались" на срывы и непоследовательные требования начальства. Даже такие близкие к базисным потребности, как потребность в позитивной оценке и положительной самооценке, могли не влиять на их поведение и эмоциональное состояние. Люди продолжали работать и в некоторых случаях "улучшили свои производственные показатели" (там, где это было возможно). Правда, всегда находились сотрудники, достаточно уверенные в себе личностно и профессионально, которые не боялись увольнений. Они сразу трезво оценили ситуацию, поняли, что увольнений не избежать, и начали активно планировать свою жизнь вне связи с компанией: искать новые рабочие места, новые сферы деятельности. Понятно, что они уже не были мотивированы на работу так же, как до кризиса. Однако через какое- то время продуктивность всего персонала начала падать — служащие поняли, что обещанную безопасность и стабильность в этом нестабильном мире компания им гарантировать не может при всем желании. Уже никакой страх увольнений, соображения типа "Толпы безработных, жаждут занять ваши места даже за меньшую зарплату" — не могли мотивировать на работу.С точки зрения мотивации деятельности сотрудников компании потребности и мотивы могут быть распределены в три группы (в реальной жизни это, конечно, не четко разделенные классы, а некоторый континуум):
Базисная группа:
потребность в безопасности (для кого-то она может выступать в форме потребности в стабильности);
потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что- то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой);
аффилиативные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным);
потребность в принятии (у взрослого человека — со стороны значимых людей);
как стоящую особняком можно добавить потребность во власти — в качестве базисной она характерна для определенного типа людей.
Средняя (основная) группа:
потребность в физическом и эмоциональном комфорте;
потребность в общении;
потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;
потребность в идентичности (четкости в ответе — пусть в чувствах и ощущениях, а не в словах — на вопрос: "Кто я?");
в связи с этим — потребность принадлежать к определенной соци-альной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение;
мотивация достижений ("я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится");
потребность в риске;
ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).
Высшая группа:
потребность в творчестве;
потребность в самореализации и личностном росте;
экзистенциальные потребности (для "производственных" моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).
Где же в этом списке обычно выделяемые материальные потребности? Ведь материальное стимулирование в общем-то безотказно действует и на "материалистов" и на "идеалистов".
Ответ: везде. Материальные стимулы у одного могут корреспондировать с потребностью в безопасности ("не пропаду в черные дни"), у другого — с потребностью в идентификации с определенной социальной группой и личностной идентичностью ("я — новый русский"), у третьего — с потребностью в комфорте, а у четвертого — даже с потребностями эк-зистенциального порядка и потребностью в самореализации ("деньги дают мне свободу", "имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу").Еще одна иллюстрация из тех же печальных времен массовых увольнений. Практически все мировые западные компании, до августовских событий активно развивавшие свою деятельность в России, имеют определенную отработанную корпоративную политику по процедурам увольнения в связи с сокращением штата (проблема, которая, кстати, довольно часто стоит перед привычным к рыночным отношениям западным менеджментом). Заметим, что "их" компенсационные пакеты значительно лучше предлагаемых КЗОТом. В некоторых компаниях сотрудникам выплачивались 10-месячные оклады. В некоторых — 6-месячные оклады плюс фирменные автомобили или денежная компенсация в размере 6000 долларов. В общем, материально простимулированы увольняемые сотрудники были неплохо. (Как грустно пошутил один из менеджеров, обращаясь к "уцелевшим": "А для вас у меня пренеприятное известие: вы остаетесь!") Тем не менее мы знаем много случаев, когда сотрудники уходили с горькой обидой на компанию, искренно считая, что им не додали, что их об-манули, от них "откупились". Проблема была в том, что сама процедура увольнения из-за неопытности российских менеджеров, которым еще никогда не приходилось сталкиваться с такой задачей и которые сами находились под давлением тех же стрессовых факторов, не предусматривала специальной психологической работы с потребностями увольняемых, такими как базовые потребности в безопасности, в максимальном снятии неопределенности ситуации, то есть в обретении некоторого контроля над своим будущим, в самоуважении, в принадлежности к группе.
(Одна из сотрудниц, узнав, что компания оставляет ей автомобиль, новенькую иномарку, искренне расплакалась, сочтя это издевательством: "Мало мне было проблем! Теперь еще думать, куда его ставить!") В тех компаниях, где на этот аспект обращалось особое внимание, люди могли получить меньший компенсационный пакет, но при этом расстаться с компанией с чувством глубокой благодарности к ней и с большей уверенностью в своем будущем. (Более подробно см. статью "Пример работы с управленческой командой в кризисной ситуации" в этом же сборнике.)Жизнь задает самые разнообразные комбинации в потребностной сфере конкретного человека, а в сочетании с внешними условиями (стимулами) дает "на
выходе" множество вариантов поведения. Так, комбинация потребности в контроле, мотивации к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах может превратить со-трудника компании в "резонера-саботажника": бессознательно боясь что-то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это негативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, "почему это не может быть сделано", на поиск "неправильностей" в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам. Итак, "узелки на память":
Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково.
Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).
Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала — необходимое звено деятельности и святая обязанность HR-директора (неважно, делает он это "строго научными" методами, беседует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на самый чуткий диапазон и ловит "эмоциональные колебания", участвуя в разговорах в курилке, буфете и прочее).
Теперь давайте рассмотрим некоторые "мотивогенные зоны" человека, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников.