Потребности и мотивы
Для того чтобы человек начал действовать, стал активным, он должен иметь потребности. Ни одно живое существо не совершает никаких действий просто так Потребности в дыхании, питании, сексуальные потребности сообщают энергию всему живому, побуждают его совершать поступки, заставляют расти, развиваться и воспроизводить себе подобных.
Особенностью человека является то, что этих потребностей у него значительно больше, чем у других живых существ. Но наряду с основными, имеющимися у всех животных, у человека есть и потребности более высокого порядка.Общеизвестной стала классификация человеческих потребностей, разработанная А. Маслоу. Она фиксирует внимание на их иерархичности, на стремлении человека к самоактуализации. Потребности возникают внутри системы, благодаря им рождается энергия, но они не задают направление, не канализируют эту энергию. Неудовлетворенная потребность создает напряженность, ведет к повышенной раздражительности, конфликтности, болезням.
Направление активности задают мотивы. По определению А. Н. Леонтьева, в мотиве потребность опредмечивается. Каждая потребность человека может опредмечиваться в различных мотивах. Потребность в пище может опредмечиваться в том, чтобы раздобыть хоть что-то съедобное или что-то особенное: соленое, кислое, сладкое. Потребность
Глава 4. Человек в организации
в любви может быть направлена на одного человека, на группу людей или, наконец, на всех людей. К. Левин в этом случае говорил о различной валентности, заряженности предметов. Потребность при этом создает определенную напряженность в поле активности человека, заряжает предметы в этом поле. Все они воспринимаются человеком лишь с точки зрения их способности удовлетворить его потребность. Отсюда возникает различная валентность каждого предмета. Например, потребность во власти может быть реализована и во власти над собакой, и во власти над женой или детьми, соседями, подчиненными, случайными людьми.
Попадая в пространство этого поля, каждый предмет приобретает определенную валентность в зависимости от того, на-сколько он позволяет удовлетворить потребность человека. Именно потребности (или квазинамерения, в терминах К. Левина) и мотивы в первую очередь определяют, куда может быть направлена энергия того или иного человека.Мотивов у любого человека всегда много, так же, как всегда много и потребностей. Они могут быть представлены в виде некой иерархии, определяющей направленность конкретного человека. Власть, любовь, безопасность, новый опыт, риск, деньги и т. д. — в зависимости от того, что для конкретного человека более значимо в определенный момент времени, то и будет побуждать его к активности в большей мере.
Итак, потребности наполняют человека энергией, мотивы — реаль-но побуждают к активности и задают ее направление. При этом подразумевается не только внешняя активность, но и внутренняя. Человек не только действует, но и думает о чем бы то ни было тоже в связи с некими потребностями и мотивами. Из этого вытекают важные для управления следствия:
У людей есть общие, свойственные всем потребности и потребности уникальные.
Люди различаются способностью осознавать свои потребности и выражать их в большей или меньшей степени.
Мотивов, направляющих деятельность человека, может возникать множество, но их количество может быть и ограничено.
В зависимости от того, какую цель преследует управление людьми, используются разные стратегии.
Часть I. Управление развитием организации
Если менеджер подразумевает под управлением людьми возможность просчета, жесткого контроля и предсказания их поведения, то ему придется сделать как минимум два обязательных шага. Во-первых, для того чтобы поведение людей можно было легко предсказать, их придется подбирать, исходя из их потребностей. Точнее сказать, исходя из близости иерархий, места той или иной потребности в иерархии каждого. Например, можно подобрать людей с сильной потребностью во власти, или в самостоятельности, или в безопасности, или в риске и т.
д. Зная, какая из этих потребностей у подобранных вами людей ведущая, можно достаточно легко манипулировать ими. Того же можно достичь и по-другому: не изучать потребности людей, а предопределить, унифицировать их.Если людей не кормить 10 дней, то можно предположить, что их ве-дущей потребностью будет потребность в пище, побуждающим моти-вом будет любая еда, при этом ведущим мотивом легко может стать хлеб. Того же эффекта, может быть даже быстрее, можно достичь, лишив людей сна или воды. Такие приемы применялись в тюрьмах и лагерях. Если постоянно терроризировать или пугать людей, то нетрудно дождаться, что их ведущей потребностью станет безопасность, и они в меньшей мере будут рисковать, нарушать некие правила. При этом всегда необходимо следить за тем, чтобы потребности, на которых строится манипулирование, никогда не удовлетворялись, иначе у людей появятся новые ведущие потребности и их поведение может стать неожиданным, не-предсказуемым.
Второй шаг связан с контролем над мотивами. Например, если необходимо контролировать и просчитывать сексуальное поведение людей, нужно либо долго держать их без еды и сна — и тогда у них просто не возникнет такой потребности, либо ограничить число возможных побуждающих мотивов. Если лишить людей возможности общаться с особями противоположного пола, то можно предсказать, что при ведущей сексуальной потребности они займутся онанизмом или гомосексуальным сексом. Если позволить им общаться лишь с одним представителем противоположного пола, то очень велика вероятность того, что сексуальные отношения возникнут именно с этим единственным человеком и т. д.
С этой точки зрения можно рассмотреть попытку контроля сексуальной активности в секретных службах. До тех пор, пока возможные
Глава 4. Человек в организации
объекты сексуальной активности ограничены, известны и контролируемы — сотрудник предсказуем. Стоит упустить этот процесс, предоставить человеку свободу выбора, и сразу же его мотивы станут мало предсказуемыми, а его поведение непросто будет просчитать.
Все эти управленческие воздействия имеют большой недостаток: они требуют постоянного и тотального контроля, который может быть осуществлен только в закрытой системе.
Любая возможность выхода из- под контроля может повлечь за собой последствия — просто фатальные. Примерами здесь могут служить и многочисленные побеги даже высокопоставленных чиновников из стран с тоталитарными режима-ми, и измены сотрудников закрытых разведслужб, и семейные измены в случаях, когда внутри системы жестко регламентированы возможные проявления активности — то есть нет выбора.Стремление к унификации, к созданию организаций, в которых задается значимость, ведущее место той или иной потребности, при-суще многим политикам и менеджерам. В такой организации количе-ство мотивов, побуждающих людей к действию, ограничено, и это без особого труда позволяет просчитывать поведение людей, предсказы-вать его с достаточно высокой степенью вероятности. Такой вариант управления может строиться не только на потребностях людей в пище, воде, дыхании и безопасности, но и на острой нехватке любви, признания, власти и т. п. Очевидным недостатком такого способа управления являются крайне высокие расходы — и моральные, и материальные — на то, чтобы организация оставалась закрытой и в ней царил тотальный контроль. В организациях такого рода менеджер, как правило, тратит свое основное время именно на это — в ущерб своим главным обязанностям, направленным на реализацию базовой функции, миссии организации. Казалось бы, человеком в такой организации манипулируют, он низведен до уровня животного, но, как это ни парадоксально, основное, чем озабочены руководители в подобной организации, — поддержание отношений между людьми и контроль над ними. Вспоминаются типовые жалобы советских менеджеров на необходимость постоянно тратить массу времени на заседания и «приемы по личным вопросам», вместо того чтобы заниматься производством. Если менеджер хочет просчитывать поведение всех своих сотрудников, ему необходима наиболее полная информация о них, а
Часть I. Управление развитием организации
это значит, что ему приходится постоянно и глубоко вникать во все подробности их жизни.
В терминах кибернетики такой подход аналогичен работе с «черным ящиком», когда управляющий постоянно стремится проникнуть внутрь, контролировать все элементы и подсистемы.
При таком способе управления людьми сотрудники неизбежно воспринимаются менеджерами как наделенные массой недостатков, недалекие представители рода человеческого.
Часто менеджеры мечтают о том, каким бы чудесным образом преобразилась их организация, как было бы хорошо, если бы их подчиненные стали другими: более квалифицированными, более сознательными, самостоятельными и ответственными.Совсем иной подход к мотивации персонала будет в открытых организациях. Здесь не задаются задачей постоянного регулирования потребностей и мотивов людей — их просто спрашивают об их потребностях и мотивах и учитывают полученную информацию при расстановке и стимулировании сотрудников. Можно сколь угодно долго спорить о том, что важнее — внутренняя мотивация или внешняя. Но на практике можно просто спросить конкретного человека, что для него сегодня важнее: деньги, статус или свободное время. Конечно же, хорошо получить все сразу: и похвалу начальства, и уважение сотрудников, и деньги, и свободное время. Но в реальности часто приходится выбирать. Можно сделать этот выбор за своего сотрудника, а можно предоставить ему право решать самостоятельно.
Если сотруднику предоставляется право самостоятельного выбора формы поощрения и мотивации, то он уже принимает участие в процессе управления, на него возлагается большая ответственность. Проблема в том, что такой подход, предполагающий уникальность каждой личности, противоречит широко распространенным в настоящее вре-мя унифицированным системам мотивации, которые принимаются раз и навсегда и снимают с менеджера головную боль о том, как, когда и в какой форме стимулировать работника. Беда таких систем мотивации, очень удобных для руководителя, заключается в том, что при изменении стратегии или технологии организации меняется и то, за что надо стимулировать сотрудника: то от него требуется увеличить количество продукции, то ее верифицировать, то главным оказывается ее качество.
Глава 4. Человек в организации
Такие изменения требуют пересмотра работающей системы мотивации, а переделать доведенный до совершенства инструмент сложнее, чем создать новый.