Планировка линии и определение рабочих мест, создание связанных и синхронизированныхпроцессов

Информация, собранная до этого момента, описывает процессы, связанные с ними потребности и фактическое время, имеющееся для выполнения работы. На основании этих сведений можно рассчитать время такта.

Что такое ресурс? Ресурсы (в контексте бережливого производства) бывают следующих видов:

люди;

рабочие места;

станки;

запасы.

В методологии бережливого производства ресурсы распределяются иначе, чем в методологии запуска заказов MRP. MRP исходит из того, что производственные процессы или участки имеют бесконечную мощность. Периодически для удовлетворения внутреннего спроса, определяемого на основе взрыва спро-

са, заложенного в главном графике производства, генерируются заказы. После того как MRP выполнила процедуры временного распределения, загрузка каждого из этих участков определена. Приоритетность созданных заказов определяется в соответствии со сроками выполнения и имеющейся мощностью участка. Если уровень загрузки данным заказом не превышает установленной мощности участка в течение назначенного периода вре-мени, план хорош.

Для того чтобы установить правильные начальные и конечные даты этих заказов, которые, в свою очередь, определяют загрузку каждого участка на основании чистой потребности в материалах, требуется заказ на необходимые для производства материалы, который является ключевым компонентом работы системы MRP. В заказе на материалы перечисляются детали и количества, необходимые для изготовления продукта.

Эта функция фиксирования сроков в перечне материалов через компьютерную сеть сообщает системе MRP, каким образом производится изделие, и служит основой для создания производственного плана. Различные уровни ВОМ представляют собой схему последовательного прохождения изделия через производственные мощности предприятия, наподобие алгоритма, в процессе которого более простые элементы подвергаются

MRP/ERP

Рисунок 4.1. Система MRPтребует составления подробного заказа на необходимые для производства материалы

обработке и, соединяясь друг с другом, образуют более сложные и т. д. На уровне участков сумма всех заказов определяет загрузку конкретного участка на этот период.

Многоуровневый ВОМ может также оказывать влияние на организацию производственных участков. На многих заводах их планировка нередко отражает уровни перечня материалов. Похожие функции или производственные процессы намеренно объединяются в участки, отражающие уровни ВОМ. Ранние MRP-системы часто способствовали созданию таких организационных структур, которые соответствовали строению многоуровневого ВОМ.

Обслуживание и эксплуатация системы MRP требуют использования разносторонней и информативной базы компетенций. Наряду с моделью Слоана, которая предусматривает ответственность отдельных менеджеров за показатели прибыли их отделов на инвестируемый капитал, внедрение систем MRP внесло большой вклад в развитие современных организацион-ных схем производства. Помимо облегчения выполнения произ-водственных графиков, вполне логичным казалось консолидировать ответственность за обслуживание MRP в функциональных организациях внутри компании.

Сегодня большинство предприятий, использующих MRP, поручают создание и обслуживание перечня материалов отделу проектирования, прогнозирование — отделу сбыта и маркетинга, планирование и управление запасами — отделу управления товарно-материальными запасами, а управление маршрутными документами — технологическому отделу.

Последствия дисбаланса

Даже с наступлением эры современных систем планирования, несмотря на то влияние, которое они оказали на разделение цехов на участки и организацию административной работы, очень мало внимания уделялось тому, чтобы производственные подразделения создавались равными по размерам и мощностям. Ресурсы распределяются по участкам просто на основании их подобия. Неравенство мощностей, возникающее в результате этого, является причиной большого количества проблем, существующих сегодня в цехах, решение которых обусловлено попытками найти равновесие между загрузкой по заказам и мощностями участков.

Подумайте о сегодняшней работе в цехах. Если определенная загрузка по заказу меньше номинальной мощности участка, группа контроля производства часто запрашивает дополнительные заказы. Когда это происходит, производственный контроль может быть вынужден выполнить обязательные запланированные заказы до назначенной даты выпуска. Перемещение заказов вперед по графику может вызвать дефицит комплектации в будущем, который приведет к чрезмерной суете в собственном отделе и на смежных участках и росту связанных с этим издержек.

Когда назначенная загрузка по заказам приближается к номинальной мощности, они могут отставать от установленных дат выпуска. Отставание от графика выливается или в просроченные заказы, или в сверхурочное время. Соблюдение графика осложняется тем, что менеджеры, ответственные за производство, обычно оцениваются по производительности и загруженности (степени использования) выделенных им человеческих и машинных ресурсов. Обычная практика оптимизации этих показателей эффективности — обеспечить как можно большую занятость как можно большего количества ресурсов. На практике это проявляется в уменьшении числа переналадок при увеличении партий обрабатываемых изделий для амортизации неэффективности доработок.

При использовании методов серийного производства объемы партий обусловлены исключительно соображениями мощности станков. Серийное производство позволяет достичь высокой продуктивности станков при обработке большего количества продукции. Благодаря повторяемости при обработке больших партий одних и тех же товаров достигается даже более высокая производительность рабочих. В некоторых случаях цель по использованию ресурсов по важности превосходит цели удовлетворения клиентов. Там, где наиболее весомыми являются цели по использованию ресурсов, реальные требования рынка часто занимают второе место после требований производительности и загруженности ресурсов.

Эта концентрация внимания на производительности на протяжении многих лет стравливала производственные отделы с отделами сбыта и маркетинга во всех отраслях. Сегодня этот конфликт существует во многих производственных компаниях. Серийное производство становится особенно проблематичным при попытке выработки разнородной продукции смешанного состава. Какое количество является оптимальным? Слишком много — это сколько? Какой заказ имеет наивысший приоритет? Решение этих вопросов занимает важное место в дорогостоящем повседневном общении между подразделениями компании.

Естественная синхронизация предполагает выравнивание потребностей в загрузке всех участков. Это равновесие предполагает создание резервного запаса. Начальники участков быстро соображают, что сглаживать колебания спроса и при этом достигать целей по использованию ресурсов возможно путем опережения спроса за счет поддержания достаточного количества запасов или выпущенных заказов. Манипуляции с заказами, заключающиеся в их группировании, помогают оптимизировать показатели производительности участка, однако результатом этой методики всегда являются избыточные запасы, нехватка деталей, просроченные даты выполнения и опоздание заказов, а также высокие вложения оборотных средств в материальнотоварные запасы.

Издержки серийного производства значительны.

Из-за несбалансированных мощностей и необходимости добиваться максимальной производительности и эффективного использования ресурсов производственные участки с избыточной мощностью всегда будут запрашивать работу у участков, расположенных выше по потоку. Если участок является принимающей ячейкой, работа для него выступает в форме производственных заказов, генерируемых системой планирования. Если запрос дополнительной работы выходит за рамки рекомендованного системой планирования, заказы вытягиваются с опережением. Практика вытягивания заказов с опережением порождает порочный круг дефицита материалов, спешки и многократного изменения сроков выполнения.

Для того чтобы участки с избыточной мощностью за счет амортизации переналадок при обработке больших партий получили такую же возможность максимизировать продуктивность, какую имеют другие участки, им обычно приходится искать дополнительную работу. На первый взгляд, избыточная мощность кажется достаточно приятной проблемой, однако начальники участков с избыточной мощностью тратят значительную часть своего времени на поиски дополнительной работы, чтобы обеспечить полное использование ресурсов своих участков. Если им не удается поддерживать занятость имеющихся ресурсов, они всегда будут выглядеть непроизводительными или отстающими в использовании ресурсов по сравнению с другими участками. В дополнение к расточительному использованию мощности, это приводит к накоплению запасов в последующих звеньях производственной цепочки, что всегда связано с высоким риском того, что они окажутся избыточными или устаревшими.

Участки с недостаточной мощностью, расположенные в производственном потоке ниже фидерных участков с избыточной мощностью, сталкиваются с прямо противоположной пробле-мой — нагромождением работы.

Если участок, следующий в потоке за участком с недостаточной мощностью, имеет большую мощность и потребность максимизировать производительность, то ради удовлетворения своей потребности этот участок будет оказывать беспрестанное давление на участок с недостаточной мощностью, добиваясь изменения его приоритетов. Сегодня это ежедневно происходит на многих производствах. К сожалению, для них это стало стилем жизни. Целые предприятия, посвятившие себя подобной суете, существуют исключительно ради этого ежедневного акта восстановления баланса в фабричных цехах.

бережливый способ достижения синхронизации

Для бережливого производства вся эта спешка и составление графиков — пустая трата времени, труда и денег. Большие, плохо организованные, малоподвижные резервные запасы в рам-ках бережливого производства также считаются излишними. Поскольку дополнительные процессы и избыточные запасы добавляют в продукт затраты времени и денег, их необходимо исключить. Методы бережливого производства позволяют решить проблемы этого дисбаланса. А методология в целом представляет собой альтернативную операционную систему, в которой баланс достигается путем использования только тех ресурсов, что необходимы для удовлетворения потребительского спроса, идеальный уровень использования которых может быть достигнут путем субоптимизации существующих ресурсов. По этой причине методы бережливого производства часто вступают в конфликт с существующей системой оценки загруженности ресурсов.

Бережливые линии — это поступательные производственные линии, на которых оборудование размещается таким образом, чтобы стандартные рабочие задачи можно было выполнять последовательно. Там, где это возможно, все процессы, необходимые для выпуска продукта, физически связаны друг с другом. Эта связь позволяет равномерно распределять, аккумулировать и синхронизировать рабочие задачи на протяжении всего производственного цикла. Каждый раз, когда продается единица продукции, вся линия приходит в движение, запуская вниз по цепочке производство следующей единицы. Бережливая линия устроена так, что все процессы происходят с одинаковой скоростью. Поскольку продукты изготавливаются по одной единице в один момент времени с одинаковым темпом, этот тип линии часто называют поточной (по сходству с жидкостью, протекающей по трубе).

Подход к использованию имеющихся мощностей в методике бережливого производства значительно отличается от принятого в модели MRP. Методы бережливого производства планируют, какая мощность потребуется в будущем, рассчитывают ресурсы для каждого процесса и организуют мощности таким образом, чтобы эти ресурсы располагались рядом друг с другом. Пос- кольку все ресурсы работают в одинаковом темпе и физически связаны между собой в точке их использования, формирование партий или группирование работы для достижения эффективности и максимального использования ресурсов отдельных участков становится ненужным. Перечень изделий, распределенный по дням в соответствии с потребительским спросом, необходим, но создание производственных заказов системой Л77?Рдля планирования процессов на бережливой линии не требуется. Методы бережливого производства в первую очередь уделяют внимание установлению баланса между производственными процессами, при этом необходимость достижения эффективности участков, использование и загрузка ресурсов сохраняются в качестве второстепенных целей.

Методы бережливого производства представляют собой способы обеспечения ритмичности технологического процесса, при которых рассчитанные для последовательности событий (ПС) нормы времени машинного и ручного труда просто делятся на части, равные времени такта. Синхронизирование по такту и физическое связывание производственных процессов позволяет одному процессу напрямую использовать конечный результат работы другого. Это резко сокращает материальные запасы и времена циклов. Поскольку производственные процессы просто разделены на равные единицы работы, группирование схожих работ и станков в участки становится ненужным. На линии размещаются только ресурсы, необходимые для выпуска требуемого объема продукции.

Когда снимаются ограничения, связанные с противоречивыми требованиями несинхронизированных участков, не происходит накопления запасов незавершенного производства. Если технологические процессы синхронизированы, связаны друг с другом и выполняются последовательно, продукция может изготавливаться за время, более близкое к фактически необхо-

Такт Такт Такт Такт

?ЦЦЦЦЦ ЦЦццЦЦІ

Рабочее место № 1 Рабочее место № 2

Рабочее место № 3 Рабочее место № 4

Рисунок 4.2. Тактовое производство объемов работы за определенное время

димому для ее производства. Каждый раз за время одного такта от предыдущего процесса к последующему по линии перемещается только одна единица продукции и только одна единица сходит с линии (рис. 4.2). Обычные время ожидания и время простоя в очереди, необходимые для нормального передвижения продукции через различные производственные участки в условиях серийного производства, значительно сокращены или устранены.

Время такта представляет собой отношение времени к объему. Оно рассчитывается путем деления времени, имеющегося в распоряжении для выполнения работы, на желаемый объем выпуска для каждого процесса. Такт устанавливает скорость, с которой должна выполняться обработка продукции в рамках определенного процесса для достижения запланированной выработки.

23482348232323532348

Задача бережливого производства заключается в проектировании и внедрении производственной линии, способной последовательно выпускать разнообразные изделия, каждый раз пропуская от одного процесса к последующему одну единицу продукции. Бережливая линия способна выполнить эту задачу, затрачивая только то время, которое действительно необходимо для изготовления продукта. Фактическое время, требуемое для прохождения изделием различных стадий обработки, поч-

Рисунок4.3. Синхронизированные и связанные друг с другом процессы

5 дней

Рисунок 4.4. Время непосредственной обработки изделия в общем времени производственного цикла

ти всегда меньше времени, которое нужно для перемещения партий продуктов через фабрику. Методы бережливого производства устраняют не добавляющее ценности время ожидания и сокращают время планирования и время простоя в очереди (рис. 4.3).

Методы бережливого производства предполагают изготовление одной единицы продукции за один раз с определенной скоростью без времени ожидания, простоя в очереди или других задержек. Продукт вытягивается, следуя по производственной линии по сигналу от нижестоящего процесса, в противоположность выталкиванию системой планирования путем запуска заказов. Время, затрачиваемое на производство продуктов, не обеспеченных потребительским спросом, рассматривается как не добавляющее ценности и устраняется в ходе бережливого производства (рис. 4.4).

Расчет потребностей в ресурсах

Для того чтобы определить количество ресурсов (людей, рабочих мест, станков или запасов), требуемых для получения нужного объема выпуска для каждого процесса, указанного на схеме технологических процессов, необходимы две математические величины. Первая (числитель) — это норма времени, указанного на СТП. Время выполнения операции представляет собой сумму всех видов работ людей и машин. Сюда входят не добавляющие ценности времена динамической наладки, повторной обработки, а также перемещения и контроля качества. Суммирование этих времен с элементами продолжительности каждого процесса, добавляющими ценность, дает время непосредственной обработки для конкретного сочетания определенного продукта и процесса (рис. 4.5). Времена работы людей и машин суммируются по отдельности.

В качестве знаменателя в формуле расчета ресурсов выступает время такта для данного процесса. Оно может различаться для разных процессов в зависимости от объема выпуска процесса. Факторы, влияющие на объем выпуска процесса, — отходы, повторная обработка и опции.

Такт = рабочие минуты за смену х х количество смен в день / объем выпуска в день

Базовая формула расчета количества ресурсов:

время выполнения операциипс / такт = количество ресурсов,

ПЛАНИРОВКА ЛИНИИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ, I СОЗДАНИЕ СВЯЗАННЫХ И СИНХРОНИЗИРОВАННЫХ ПРОЦЕССОВ | Идентификатор продукта Устройство

Идентификатор процесса Окончательная сборка

Карта последовательности событий

№ по- следо- ватель- ности Описание

последовательности Добавление

ценности Работа по наладке Необходимая

работа Работа по перемещению Информация о качестве Машина Человек Машина Человек Машина Человек 10 Извлечь опору и каркас * / Проверить каркас на соответствие заказу 20 Установить каркас на стенд ? ( 1,3

Ч / ) 20 Загерметизировать все сварные швы на задней стороне каркаса с помощью герметика т / /7Л Герметик должен закрывать все области сварки 30 Вставить болты через каркас и опору \ 0,6 40 Подсоединить автоматическую отвертку и закрепить болты \ уу Вращающий момент — 40 фунтов на дюйм \ / где ресурсами являются люди, рабочие места, станки или запасы; время такта — единицей измерения скорости; время выполнения операции пс — единицей измерения времени.

Хотя расчет количества ресурсов прост, он редко выполняется с использованием только одной нормы времени. При производстве смешанных семейств продуктов нормы времени для каждого из изделий, выбранных для обработки на бережливой линии, могут быть разными. Расчет количества ресурсов на основании лишь одной нормы времени уместен только при обработке одного продукта с использованием одного процесса. Очень немногие производители выпускают только один продукт. Большинство из них создают широкий спектр товаров с внушительным количеством опций; при этом для обработки большого числа различных продуктов используются разные процессы, и нередко бывает, что все продукты имеют различные нормы времени при прохождении некоторого процесса. Эту динамическую характеристику можно обнаружить при рассмотрении норм времени на карте процесса.

При обработке такого большого количества продуктов, каждый из которых имеет собственное время выполнения операции, выбор одного времени для подстановки в числитель формулы расчета количества ресурсов — не самая простая задача. Какое время следует избрать для расчета количества ресурсов для процесса Айз таблицы 4.1? Времена варьируются от 25,0 минут до 32,0 минут. Лучше всего не брать самое короткое или самое длительное время. Для определения нормы времени, ко- Продукты V

С А Процессы

BCD Е F G н Продукт 1 25 2,6 6,6 4,0 10,5 1,5 30,0 10,0 12,0 Продукт 2 31 2,7 11,0 1,5 27,5 10,0 14,0 Продукт 3 50 2,5 4,5 4,0 25,0 10,0 11,0 Продукт 4 6 7,0 4,0 15,0 2,0 32,0 10,0 16,0 Продукт 5 12 2,9 5,5 13,0 29,5 10,0 13,0 Продукт 6 6 3,5 4,0 14,0 1,8 31,0 10,0 15,0 ? общего объема = 130 Таблица4.1. Различные продукты имеют разное время выполнения операции

торое будет использоваться для расчета количества ресурсов, производителям разнообразных продуктов следует вычислять среднее время выполнения операции.

Объем полной мощности (V) для продукта 4 составляет б единиц в день. Если бы линия была спроектирована в расчете на максимальное время (32,0 минуты в среднем), но ежедневно производилось бы только 6 единиц продукции, то требования к ресурсам, возможно, были бы завышены, поскольку большинство остальных продуктов требуют менее 32,0 минут для прохождения этого процесса. Если бы при проектировании линии использовалось время 32,0 минуты, то при обработке продукта 3 линия работала бы быстрее, чем требуется для производства объема выпуска.

С учетом формулы времени такта производство продукта на линии за меньшее время, чем время выполнения операции, привело бы к тому, что дневная выработка выполнялась бы за меньшее время, чем количество реальных рабочих минут в смене в формуле такта. Вместо выполнения работы за 435 минут при использовании более продолжительного времени выполнения операции, чем 32,0 минуты, дневная норма могла бы выполняться за 340 минут. В действительности операторы не будут поддерживать одну и ту же скорость на протяжении всего рабочего дня только для того, чтобы рано закончить, а скорее используют 95 минут для замедления темпа работы, чтобы уложиться в дневную норму.

Оба варианта неприемлемы, поскольку на бережливой линии предпочтение отдается производству с постоянной скоростью в течение всего дня при полном использовании запланированных фактических рабочих минут. В противоположном случае, если бы бережливая линия была спроектирована исходя из 25,0 минут, линия работала бы слишком медленно не только для продукта б, но и для всех продуктов, для которых время выполнения операции превышает 25 минут. Лучшее решение — разработать производственную последовательность из продуктов как с большими, так и с малыми временами выполнения операций, реализация которой в течение дня позволила бы сбалансировать линию.

При подборе продуктов для разработки проекта линии была выбрана группа товаров, в которой представлены все потенциальные продукты и объемы. Было бы невероятным совпадением, если бы именно то сочетание продуктов и те объемы, которые

были выбраны для проектирования линии, действительно соответствовали ежедневным требованиям. С учетом этого линия бережливого производства проектируется для такого сочетания продуктов и объемов, производство которого с наибольшей вероятностью может потребоваться в произвольный день.

Эту же логику можно применять при выборе репрезентативного времени для использования при расчете количества ресурсов, когда для каждого процесса необходимо определить среднее время. Однако, для того чтобы выполнить еще более точную оценку времени, нужна дополнительная информация. Оценка будет точнее, если взвешивать времена, соответствующие продуктам, которые наиболее часто подвергаются обработке в данном процессе. Поэтому необходимы дополнительные вычисления для определения взвешенной нормы времени (НВв) для каждого процесса. Используя времена и объем полной мощности (V ) из карты норм времени процесса, взвешенную норму времени вычисляют следующим образом:

НВв = V х норма времени ПС / ? V , где числитель рассчитывается следующим образом:

Процесс F Продукт 1 25 X ПС 30,0 750,0 Продукт 2 31 X ПС 27,5 852,5 Продукт 3 50 X ПС 25,0 = 1250,0 Продукт 4 6 X ПС 32,0 192,0 Продукт 5 12 X ПС 29,5 354,0 Продукт 6 6 X ПС 31,0 186,0 ? Vx ПС = 3585,0

а знаменатель равняется:

? V = 130

С

(объем для процесса F)

НВв равняется:

3585 х 130 = 27,6 минут Время такта равняется:

7 часов х 60 минут х 1 смена = 420 минут _

* i = 3,23 минуты

? совокупного объема процесса F= 130 единиц

Заменяя вычисленную ранее норму времени выполнения операции в базовой формуле расчета количества ресурсов но-

ПЛАНИРОВКА ЛИНИИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ, I СОЗДАНИЕ СВЯЗАННЫХ И СИНХРОНИЗИРОВАННЫХ ПРОЦЕССОВ |

вой взвешенной нормой времени, рассчитаем количество ресурсов для процесса F:

НВ

— = количество ресурсов

такт

Таким образом, количество ресурсов для процесса F равняется:

27 6

~23 = (или ресурсов

Количество ресурсов округляется до следующего целого числа. Это обоснованно, поскольку невозможно использовать часть человека, рабочего места, станка или единицы запасов. Если дробная величина составляет 0,1 или больше, число следует округлять в большую сторону. Если дробная величина меньше 0,1, то число можно округлить в меньшую сторону, что сократит количество ресурсов на одну единицу. Округление в меньшую сторону следует использовать осторожно, поскольку лучше иметь переизбыток ресурсов, чем недостаток. Количество ресурсов всегда можно подогнать после того, как будет обеспечено исправное функционирование линии.

Всегда следует помнить, что норма времени представляет собой средневзвешенную величину, а время такта рассчитывается на основании прогнозируемого сочетания продуктов и объема. Эти числа являются средними величинами. Попытки добиться абсолютной точности при принятии решений об округлении средних величин часто приводят к занижению прибылей. Решение об округлении в большую или меньшую сторону принимается субъективно на основании знаний о конкретном процессе. Из предосторожности методы бережливого производства предпочитают ошибку в большую сторону, то есть округление до следующего целого числа.

Для большинства продуктов затраты на рабочую силу являются наименьшим компонентом стоимости продукта. Ресурс всегда можно убрать, однако добавление его в последующем может оказаться более сложным. В конечном счете задача заключается в том, чтобы обеспечить как можно более успешную обработку продуктов на бережливой производственной линии за время такта. Округление ресурсов в большую сторону может обеспечить дополнительную свободу действий для достижения целей по времени такта. Это в первую очередь относится к определению потребности в рабочей силе. Люди не машины, их производительность может изменяться изо дня в день. При проектировании бережливой производственной линии следует подумать об округлении количества ресурсов в большую сторону. Если в расчеты будет ошибочно включена стоимость дополнительной единицы рабочей силы, это не окажет значительного влияния на общую стоимость продукта.

Если НВв делится на округленное количество ресурсов (в данном случае 9), то время непосредственной работы каждого ресурса получается равным 3,06 минуты (27,6 х 9 = 3,06 минуты). Это время меньше времени такта, которое составляет

минуты. Разница во времени дает некоторую свободу действий рабочим и помогает обеспечить выполнение целей по времени такта (рис. 4.6).

Количество необходимых ресурсов должно определяться для каждого процесса, обозначенного на СТП. Расчет количества ресурсов является выражением количества ресурсов на каж-дый процесс, необходимых для производства установленного объема выпуска за определенное время такта процесса.

Расчет количества ресурсов — это компонент методов бережливого производства, за счет которого обеспечивается синхронизация линии. Данная техника предельно проста как в теории, так и в практическом применении. Подумайте, какую ценность представляет возможность сбалансировать все производственные процессы, необходимые для производства опре-деленного продукта или сборочного узла, таким образом, чтобы все они завершались в одно и то же время! Эта способность составляет главное различие между бережливым производством и запуском заказов в производство системой MRP. НВ

27,6

3,23

в

ТАКТ

8,54 (или 9) ресурсов

/О ґ~\ /О /О Г\ /О /О 1/9 2/9 3/9 4/9 5/9 6/9 7/9 8/9 9/9 Такт = 3,23

3,06 3,06 3,06 3,06 3,06 3,06 3,06 3,06 3,06

НВв 27,6 / 9 ресурсов = 3,06 минуты Рисунок 4.6. Рабочие места, синхронизированные по такту

Синхронизация работы является ключом к производству продукта за время его непосредственной обработки. Исключение из производственного цикла не добавляющего ценности времени ожидания и простоя в очереди приводит к значительному его со-кращению. Синхронизированная работа — это ключ и к значи-тельному сокращению или устранению запасов незавершенного производства, что в конечном итоге ведет к сокращению запасов готовой продукции. Чем меньше времени продукты подвергаются обработке в производственном процессе, тем проще обрабатывать заказы клиентов. Накладные расходы сокращаются за счет устранения системных операций ускорения и планирования.

Поскольку работа в каждом процессе синхронизирована в соответствии со временем такта, выведенным из требуемого объема выпуска, различие норм времени разных процессов не имеет большого значения. Количество ресурсов, нужное для достижения цели по времени такта, — важный фактор. Методы бережливого производства стремятся к соблюдению такта в каждом процессе. Расчет ресурсов определяет их количество, необходимое для решения данной задачи.

Определение ресурсов

После расчета количества необходимых ресурсов нужно определить физические атрибуты отдельных ресурсов. Если в качестве нормы времени для определения количества ресурсов использовалось рабочее время из КПС, то в первую очередь следует вычислить необходимое число рабочих. Полученное значение количества ресурсов — это количество рабочих, необходимое для производства объема выпуска за время, установленное в КПС.

На определение окончательного числа людей, необходимых для обслуживания бережливой линии, будут влиять и другие факторы, однако первоначальный расчет количества ресурсов служит для контроля точности и выявления возможностей улучшения производительности. Численность рабочих, рассчитанная для предполагаемого объема производства будущей бережливой линии, должна быть пропорциональной числу рабочих и объему в настоящее время. Сравнение этих двух величин обосновывает результаты расчета количества ресурсов. Значительное отклонение при сравнении числа рабочих/объема может потребовать исследования времени выполнения операций, использованного для расчета количества ресурсов, или причин потери производительности.

Если время выполнения операций достоверно, то путем суммирования числа рабочих, полученного при расчете ресурсов для будущего объема выпуска, и сравнения его с имеющимся количеством рабочих можно оценить масштаб повышения производительности. Время выполнения операций предполагает 100%- ную производительность, и окончательный результат расчета ресурсов, возможно, следует увеличить с учетом текущего ее коэффициента. Сравните это число с используемым количеством рабочих. Если оно больше, чем расчетное количество ресурсов, то разница между ними является величиной повышения производительности, достижимого путем внедрения бережливой линии. Сравнивайте только те процессы, которые не претерпят существенного изменения после внедрения бережливой линии.

Итак, количество людей, необходимое для обслуживания бе-режливой линии, определено. Каждому рабочему потребуется физическое месторасположение для выполнения работы, пре-дусмотренной в рамках данного процесса. Поэтому расчет ко-личества ресурсов одновременно определяет как необходимое количество людей, так и количество физических рабочих мест. Индивидуальные рабочие места могут принимать различные формы. Если процесс — это сборка, а продукт — кухонный комбайн, то рабочим местом, по всей вероятности, будет верстак. Рабочим местом может также служить плоская поверхность, роликовый конвейер или круглый поворотный стол. Для более крупных продуктов рабочим местом может быть специально окрашенное место в цеху, соответствующее размерам изделия.

В зависимости от продукта производственный процесс может требовать несколько разных типов рабочих мест. Однако их общее число должно соответствовать количеству ресурсов, рассчитанному для всех процессов.

Для каждого рабочего места как части окончательного проекта компоновки линии должны быть определены физические атрибуты и размеры площади, занимаемой им в цеху. Для оптимизации использования полезной площади цеха нужно следить за тем, чтобы площадь рабочего места была как можно меньше. Если физические размеры продукта — 12 на 6 дюймов, то для его обработки совсем необязательно иметь верстак шириной в 6 футов. В качестве альтернативы одному большому рабочему столу можно провести посредине линию, разделяющую его на два 36-дюймовых рабочих места, на которых с тем же успехом можно будет выполнять данную работу. Если это возможно, два рабочих места (ресурса) могут занимать то же пространство, что и одно. Если продукт занимает только 6 дюймов, то 48-дюймовый верстак на самом деле не нужен. С точки зрения методов бережливого производства, избыточное пространство рабочего места — расточительство. Часто для приведения рабочего места в соответствие с выполняемой работой требуется креативность.

Если время выполнения операции для данного процесса относится к станку, то расчет количества ресурсов даст число станков, необходимых для достижения цели по времени такта. Как и в случае рабочих мест для ресурсов рабочей силы, необ-ходимо знать размеры площади для машинного ресурса. Сюда также входит площадь, занимаемая любым вспомогательным оборудованием или служебными столами, стеллажами, тележками и т. д., необходимыми для обслуживания станка.

Если требуемое количество машинных ресурсов превышает имеющееся в распоряжении число станков, необходимо добавить вспомогательные ресурсы. Они могут принимать форму дополнительных станков, доработанных до многоцелевого применения штампов и/или их мультипозиционность с целью сокращения времени переналадки, добавочных материально-производственных запасов или увеличенного количества смен. Методы бережливого производства не могут создавать мощность на пустом месте и определяют только количество ресурсов, необходимых для достижения цели по времени такта. При составлении проекта компоновки линии должно быть установлено физическое размещение всех требуемых ресурсов.

Обычным способом синхронизировать работу станка в соответствии со временем такта является создание дополнительных материально-производственных запасов для компенсации разницы между временем такта и временем рабочего цикла станка. Не удовлетворяясь приблизительной оценкой числа материально-производственных запасов, которое необходимо создать, бережливые методы требуют вычисления нужного количества. Правильное количество материально-производственных запасов находится по формуле расчета количества ресурсов. Для машинного процесса она имеет следующий вид:

время рабочего цикла станка количество единиц материально-

время такта процесса производственных запасов

Если машинный процесс, например покраска, требует 60 минут для непрерывного прохождения длины конвейера через сушильный канал, а время такта составляет 3,23 минуты, то нужное количество единиц материально-производственных запасов равняется 19. В данном случае 19 дополнительных единиц материально-производственных запасов будут 19 покрасочными крюками, установленными на конвейере, на которых висят 19 единиц продукции, размещенные таким образом, чтобы одна единица выходила из туннеля каждые 3,23 минуты. Даже если одна единица преодолевает расстояние процесса покраски за 60 минут, 19 единиц в туннеле обеспечат поддержку времени такта бережливой линии, составляющего 3,23 минуты.

Другой типичный случай машинного времени — процесс термического отжига, который по последовательности процедуры схож с процессом контроля качества. Если термический отжиг длится 120 минут при времени такта 3,23 минуты, то не-обходимое количество единиц материально-производственных запасов составляет 120 х 3,23 = 38 единиц. Машинное время указывает, что требуется 38 мест для термического отжига или точек подключения, где процесс будет начинаться каждые

минуты для одной единицы и каждые 3,23 минуты заканчиваться для другой. Для целей проектирования компоновки линии нужно также учитывать размеры площади, занимаемой этими 38 единицами.

ФиЗИЧ0СКО0 РОЗМ0Щ0НИ0 р0сурсов '

После определения физических свойств и количества ресурсов их необходимо разместить на плане предприятия таким образом, чтобы это облегчало видимость продуктов и их перемещение. При разработке КПС два пункта — наладка и перемещение — были определены как никогда не добавляющие ценности.

В новой схеме предприятия должны быть сокращены или устранены значительные затраты времени на перемещение продуктов и материалов. Кроме того, физическое размещение фидерных (подсборочных) процессов в тех точках на линии, где их выходной продукт поглощается нисходящими сборочными процессами, сократит как время перемещения, так и время ожидания.

Для перекомпоновки предприятия в бережливую конфигурацию следует создать бумажную модель новых мощностей, которая предпочтительнее чертежа CAD по двум важным причинам.

> Участие команды: перекомпоновка предприятия с целью извлечения выгоды от внедрения бережливого производства должна быть командной работой. У многих сотрудников компании могут быть блестящие идеи относительно того, как усовершенствовать движение продукции на фабрике. Перекомпоновка предприятия — хорошее время проверить теории членов команды. В этом процессе должны участвовать сотрудники цехов, которые работают на производстве каждый день. Проведение перекомпоновки предприятия на столе конференц-зала с использованием большого листа бумаги способствует тому, чтобы все члены команды внесли в процесс свой вклад. Удобнее работать вокруг стола, чем разрабатывать чертеж перекомпоновки в САД склонившись над монитором компьютера проектировщика.

> Малые затраты: наиболее эффективные схемы производственных линий являются результатом многочисленных проб и попыток компоновки. Повторные попытки следует поощрять, так как они помогают заручиться одобрением всех членов команды. Эти повторения происходят в то время, когда отдельные члены команды вокруг стола предлагают свои собственные идеи или вносят поправки в предшествующие. Качественное обсуждение оптимальных решений проблем компоновки обычно заканчивается консенсусом. Повторения и обсуждение часто происходят в форме перекомпоновки и перемещения моделей ресурсов. Использование схематических копий ресурсов, вырезанных из бумаги с соблюдением масштаба, облегчает дискуссию. Перемещение бумажных копий ресурсов быстрее и дешевле, чем представление каждой идеи в компьютерной системе.

Начните процесс с создания большой бумажной схемы, представляющей периметр будущей зоны бережливого производства. Чем больше лист бумаги, тем лучше он подходит для участия в обсуждении всей команды. Обозначьте все непереме- щаемые объекты («монументы»), такие как энергетические коммуникации, несущие опоры здания, в котором будет размещена бережливая линия, канализация, крупногабаритное оборудование, перемещение которого связано с большими затратами, и другие стационарные строительные конструкции. Для каждого необходимого ресурса подготовьте вырезанную из бумаги с соблюдением масштаба схематическую копию, повторяющую периметр занимаемой им площади.

Начиная с точки, наиболее близкой к клиенту (обычно это отгрузка), двигайтесь вверх по потоку, раскладывая бумажные копии необходимых ресурсов согласно схеме технологического процесса, разработанной для производства смешанной номенклатуры продуктов. Испробуйте все идеи, минимизирующие перемещения и оптимизирующие движение продукции от одного рабочего места к другому. Вырежьте из бумаги схематические копии всех вспомогательных приспособлений, стеллажей и тележек, используемых при производстве продукции, даже если сами по себе они не являются производственными ресурсами. Проверьте, чтобы оставалось свободное пространство для необходимого перемещения материалов, например, проходы для передвижения автопогрузчиков и места для больших контейнеров с материалами. Проектируйте рабочие места таким образом, чтобы они были компактными, но как можно более удобными для рабочих.

Существующие трудовые процессы не должны накладывать ограничения на проект оптимальной линии. За исключением «монументов», проектирование идеальной линии предполагает полное свободомыслие без каких-либо барьеров. Оптимальная схема линии может потребовать изменения имеющихся проходов. Проход не является «монументом»! С учетом правил Администрации США по охране труда и здоровья (Occupational Safety & Health Administration, OSHA) и соображений экологии и безопасности оптимальное бережливое решение планировки цеха должно иметь преимущественное значение по сравнению с любыми предыдущими произвольными размещениями, которые ему препятствуют.

Если бы деньги не были проблемой, можно было бы перемещать что угодно. На практике перемещение некоторых вещей может оказаться непомерно дорогим. В отдельных случаях прибыль на капитал, который требуется для переустановки, не оправдывает перемещение. Это относится, например, к тяжелым механическим станкам, установленным на специально сконструированных бетонных подушках; грязным и опасным процессам; экологически вредным с точки зрения существующих требований процессам, для которых необходимы специальная вентиляция или особое обслуживание, а также к процессам с высоким уровнем шума. Перемещать такие процессы в непосредственную близость к процессу сборки не имеет смысла. Окончательный проект линии должен рекомендовать практичные и финансово оправданные решения, максимизирующие эффект бережливых методов и отражающие здравый смысл.

Все эти примеры следует иметь в виду при завершении проектирования, когда все члены команды должны принять окончательный вариант линии. Руководящий комитет также должен одобрить проект будущей бережливой линии и подписаться под ним. После этого инженер-технолог или проектировщик преобразует бумажную схему с размещенными на ней копиями ресурсов в формальную схему производства, обычно в системе CAD. На основании окончательного проекта должен быть создан технологический план установки линии. К задачам этого этапа обычно относятся планирование воздуховодов и элект-ропроводки, перестановка рабочих столов и заключение контрактов с монтажниками и другими подрядчиками. Если новая планировка требует временного прекращения производства, то нужно также разработать график остановки и перекомпоновки производства.

Определение задач для каждого робочого моста

После определения количества ресурсов и синхронизации в соответствии с целью каждого процесса по времени такта необходимо точно обозначить, какая именно работа и какой контроль качества будут выполняться на каждом рабочем месте. КПС документирует последовательные рабочие задачи каждого процесса. Конкретные задачи, которые должны выполняться на каждом рабочем месте, определяются путем суммирования элементов времени рабочих задач, перечисленных в КПС, до достижения времени, равного времени такта (рис. 4.7).

Метод запуска предыдущего процесса по сигналу канбан

Часто бывает трудно выбрать из КПС отрезок, идеально соответствующий времени такта. Поскольку суммирование задач редко дает результат, идеально соответствующий времени такта, определение работы конкретного рабочего места всегда будет содержать небольшой дисбаланс. Для преодоления этих незначительных отклонений от времени такта и естественного дисбаланса между операторами, обслуживающими линию, ниже по линии за рабочим местом располагается канбан, запускающий предыдущий процесс (In-Process Kanban, IPK). IPK обеспечивает «временную парковку» для единиц продукции, об-

Время

транс

портировки

г работы

Порядок

\арта последовал

Соде]

эботы

Подбор

рабочих

кадров

Рабочее

время

ператора

Рс

Наладка

станка

Описание

0,2

10

20

30

1,5

1,3

40

50

0,1

0,6

60

0,1

70

0,2

80

0,6

90

0,6

100

Присоединить монтажный кронштейн при помощи болта

Извлечь статор и поместить в арматуру

Закрепить днище при помощи болта

Вставить стержень ротора в статор

Извлечь арматуру из конвейера

Вставить уплотняющее кольцо

Вставить ротор в статор

Повторить этап 60

Повторить этап 40

Извлечь крышку

Держатель 6672 Болт 2042

Кольцо 1253-В

Болт 1066

Болт 1066

Болт 1066

Болт 2042

емые

нты

Рисунок 4.7. Группирование работы в соответствии с тактом рабочего места

работка которых была завершена раньше, чем их может принять следующее рабочее место.

IPKтакже используется в качестве сигнала к началу обработки следующей в последовательности единицы. Для того чтобы сигнал IPKработал, требуется дисциплина оператора. В каждый момент времени в IPKможет находиться только одна единица не-завершенной продукции. Накопление единиц продукции не допускается. Деятельность на рабочем месте не может начаться, пока его IPK не будет пустым. IPK может освободиться только в том случае, если единица продукции будет принята следующим процессом. Пустой IPK является сигналом, сообщающим оператору на рабочем месте, стоящем выше по потоку, о том, что можно начинать работу над следующим продуктом.

После получения сигнала IPK к началу работы над следующей единицей продукции оператор вытягивает очередную незавершенную единицу с рабочего места, расположенного выше по потоку, тем самым создавая сигнал пустого /РКддя соответствующего оператора. Реакция на сигналы IPK, расположенные на каждом рабочем месте по всей бережливой линии, и передача сигналов вверх в фидерные процессы придают бережливой линии сходство с текущим потоком. Если все рабочие места синхронизированы, то каждое время такта при получении сигнала IPK (то есть тактового сигнала) на всей линии происходит движение на шаг вперед.

IPK критически важны для работы бережливой линии. Они контролируют ее скорость и помогают сгладить влияние факторов, вызывающих дисбаланс. Разные сотрудники работают с различной скоростью, обработка некоторых единиц продукции занимает немного больше времени или комплектующие плохо подходят друг к другу. Если бы не существовало способа контролировать эти факторы, вызывающие небольшое расхождение на бережливой линии, то проблема решалась бы простым накоплением больших объемов незавершенной работы на более быстрых рабочих местах. Внедрение дисциплины IPK — секрет «текучести» бережливой линии и средство, стимулирующее командную работу на линии и побуждающее операторов работать с одинаковой скоростью.

Планирование производства на бережливой фабрике значительно упрощается благодаря тому, что поток работы проводится через фабрику компоновкой мощностей и системой сигналов IPK. Производственное планирование на бережливой линии на-чинается с операции бережливой линии № 1 на уровне готовых изделий. Поскольку продукты производятся поштучно, из них можно формировать последовательность, которая перемещается вниз по бережливой линии в том же порядке, в котором были получены заказы клиентов. Плановику нужно лишь определить порядок производства.

Продукты поступают на бережливую линию по одному в один момент времени в соответствии с заранее определенными правилами последовательности, которые обеспечивают сбалансированную скорость работы линии по производству смешанной номенклатуры продукции. При получении сигнала пустого IPK оператор на первом рабочем месте бережливой линии просто вытягивает следующий заказ клиента в производство, соблюдая установленную плановиком последовательность. Этим обеспечивается выполнение заказов клиентов в порядке их поступления.

Сборочные узлы изготавливаются в фидерных процессах по тем же методам сигнала 1РК. Имея синхронизированную линию и используя /Ждля подачи сигнала к началу работы, не нужно давать отмашку производству или планировать серийный выпуск сборочных узлов. Выработка этих фидерных процессов непосредственно поглощается нижестоящими процессами, а последующее производство в фидерном процессе инициируется IPKкак сигналом о необходимости пополнения запасов.

В особых случаях, например, при изготовлении изделия по специальному заказу, может возникнуть необходи-мость в сопровождении изделия документом, описывающем его конфигурацию.

Такая карта отклонения от серийной конфигурации сопровождает изделие в течение его продвижения через производство. Эта карта указывает оператору, какие из комплектующих необходимо использовать для придания изделию особой кон- Последовательность заказов от потребителей № 1

Ж

ж

ж

= 1РК

Такт = 3,23

ж

3,06 3,06 3,06 3,06 3,06 3,06 3,06 3,06 3,06

Рисунок 4.8. Последовательное удовлетворение потребительского спроса по отношению к производственному плану

фигурации. Последовательность работы фидерного процесса должна определяться в том же порядке, что и поглощающих нижестоящих процессов (рис. 4.8).

Дисциплина для поддержания баланса на рабочих местах

Поскольку для успеха бережливой линии так важна сбалансированность процессов, необходимо периодически проводить повторное уравновешивание для отладки линии. Бережливая производственная линия постоянно стремится к достижению идеального баланса в соответствии с установленной целью по времени такта. Однако множество проблем может вызывать дисбаланс на линии. С течением времени операторы линии могут приобрести плохие привычки. Если нарушения баланса не корректируются незамедлительно, рано или поздно бережливую линию ждет крах. Менеджерам надлежит обращать внимание на следующие признаки нарушения баланса и немедленно их устранять.

«Обустройство гнезда». Определенный оператор решил превратить рабочее место в свою собственность. Признаком этого служит появление на рабочем месте личных предметов, например, календарей,картинок, радио и других личных мелочей. Это типичная привычка, которая свидетельствует о нежелании реагировать на сигналы IPK. Если данный сотрудник не хочет перемещаться по сигналу IPK, он в одностороннем порядке решает, где и когда работать. Правило бережливой линии гласит: сотрудники должны перемещаться к работе — работа не перемещается к сотруднику. Не ждите, пока на рабочем месте накопится куча личных вещей. Прекратите «обустройство гнезда», как только появится первый предмет.

«Запас на черный день». Всегда готовый к худшему, такой сотрудник собирает собственный запас комплектующих. В оправдание накопленной груды обычно можно услышать историю о нехватке деталей, которая приключилась несколько лет тому назад. На бережливой линии операторы занимаются сборкой, а складские рабочие обеспечивают их деталями! То же самое относится к инструментам. При обосновании их коллекции также повествуется сказка о том, как однажды, много лет назад, для сборки специальной модели потребовался определенный инструмент. Обеспечивать каждое рабочее место инструментами, не-

обходимыми для обработки продукции, должна компания. Инструменты и оборудование являются собственностью компании и относятся к рабочему месту. Обращайте внимание на ящики с инструментами, выдвижные ящики столов, стеллажи, шкафы и любые другие места, где могут накапливаться впрок запасы инструментов и деталей. Не-прерывно укрепляйте философию 5S — всему свое место и все на своем месте.

«Я особенный». Вследствие продолжительной работы в компании, большого опыта или особой квалификации у этого оператора появляется ощущение, что он заслужил право выбирать, какую работу делать. Если это заблуждение не исправить, то такие операторы будут привередничать, выбирая только те изделия, над которыми они предпочитают работать. Иногда они также «обустраивают гнезда» и собирают собственные запасы, чтобы работать только над избранными ими изделиями. Осматривая бережливую линию, обратите внимание на сочетания продуктов в IPK. Удостоверьтесь, что изделия выпускаются в порядке, соответствующем дневной последовательности, установленной плановиком.

«Идея получше». У операторов часто бывают блестящие идеи и рационализаторские предложения, но нельзя позволять, чтобы эти индивидуальные идеи внедрялись в одностороннем порядке. Если оператор самовольно решит отказаться от использования какого-либо прибора или перегруппировать работу, это может нарушить баланс всей линии. Операторов следует поощрять к тому, чтобы они подавали свои идеи надлежащим образом. Требуйте, чтобы они использовали регулярные совещания по усовершенствованию процесса и мероприятия кайдзен для представления своих предложений. Новые идеи и усовер-шенствования процесса оказывают влияние на всю линию и должны быть управляемыми.

«Скорость бьет такт». До внедрения бережливой производственной линии от операторов всегда требовали вырабатывать как можно больше изделий и как можно быстрее.

В компаниях, в которых загруженность ресурсов всегда была главным критерием производительности, способность выполнять эти требования свидетельствовала о цен-ности специалиста для компании. На бережливой линии от тех же самых операторов требуют, чтобы они произво-

дили только одну единицу продукции за раз по сигналу IPK. Когда работа закончена, изделие перемещается в 1РК. Новая бережливая среда покажется им неестественной, и их старые привычки не исчезнут просто потому, что этого пожелает менеджмент. Обеспечьте согласованность работы с сигналами IPK. IPK — секрет поддержания потока шириной в одну единицу, и менеджмент должен поддерживать дисциплину, необходимую для сохранения единого потока. Не позволяйте операторам помещать в IPK более одной единицы продукции. Если существует проблема с балансом линии, она проявится в виде отказа системы IPK. Не игнорируйте этот важный предупреждающий знак. Используйте методы синхронизации для решения проблемы.

Одна из главных причин, по которым бережливые линии становятся разбалансированными вскоре после их запуска, заключается в игнорировании менеджментом этих предупреждающих знаков. Линии не разваливаются за один день, а разрушаются за длительное время в результате ряда незначительных действий, которые никто не скорректировал. После того как они потратили так много времени на проектирование бережливой производственной линии, членам команды трудно устоять перед соблазном переложить ответственность за управление и эксплуатацию линии на кого-нибудь другого. Потворство безразличию — первый шаг к возвращению к старым практикам, неудовлетворенность которыми и вызвала переход к методам бережливого производства.

Молчание — знак согласия. Наблюдение за бережливой линией — это сфера ответственности всех менеджеров. Когда член руководящей команды видит нарушение бережливых методов и решает ничего не предпринимать, операторы укрепляются во мнении, что их поведение приемлемо. Менеджеры должны исправлять нарушения незамедлительно, объясняя их и обеспечивая обучение правильным методам. Вся работа, потребовавшаяся для преобразования производственных мощностей в формат бережливого производства, может пойти насмарку, если новая линия не будет надлежащим образом обслуживаться и совер-шенствоваться. Постоянно практикуйте управление посредством визуального контроля (Management by Walking Around, MBWA).

Еще одна типичная ошибка — полагать, что переход компании на бережливое производство — это проект сроком в месяц. С точки зрения успешного внедрения бережливого произволе- тва ничто не может быть более далеким от истины! Бережливая философия должна стать стилем жизни и методом производства, избранным для управления заводом. К переводу завода на бережливое производство нужно относиться как к фундаментальному изменению, затрагивающему все уровни организации, четко формулируя и вплетая в ткань корпоративной культуры ожидаемые преимущества. Излишняя демократия только поставит под угрозу долгосрочный успех.

По мере достижения равновесия на рабочих местах всегда смещайте остающийся дисбаланс на последнее рабочее место. Затем, используя ряд способов синхронизации, работайте над устранением неполадок на нем. Постоянный поиск идеального равновесия на бережливой линии требует непрерывного дис-циплинированного усовершенствования процесса от всей орга-низации (рис. 4.9).

Существует несколько простых способов, которые можно использовать для преодоления дисбаланса на рабочих местах. Эти способы должны применяться в том порядке, в каком они представлены здесь. Первые из них — самые простые в использовании и наименее затратные. При устранении дисбаланса следует начинать с первого способа и затем переходить к последующим, до тех пор пока проблема дисбаланса не будет решена.

> Ищите работу, которую можно ликвидировать. Динамическая наладка и перемещение всегда являются кандидатами на ликвидацию. Перемещения и наладки были определены в КПС. Непрерывно совершенствуя производство, используйте все возможности для ликвидации не добавляющей ценности работы. Работа по проверке качест-

Баланс на рабочих местах

Такт

/—71

• Дисбаланс

Рабочее Рабочее Рабочее Рабочее Рабочее Рабочее

место 1 место 2 место 3 место 4 место 5 место 6

Рисунок 4.9. Поиск равновесия в соответствии с тактом на каждом рабочем месте

ва также является кандидатом на ликвидацию, что может компенсироваться усовершенствованиями процесса, упрощающими эту работу. Критерии качества и технологическое развитие могут потребовать помощи отделов обеспечения качества и технологического отдела.

Перераспределите работу между рабочими местами. Перераспределение работы — один из наиболее обычных способов достижения баланса на рабочих местах. Для этого используется карта последовательности событий. Перераспределение достигается посредством перевода рабочих задач из КПС с одного рабочего места на следующее. Убедитесь, что перераспределение работы технически вы-полнимо и не окажет отрицательного влияния на качество.

Добавьте IPK к рабочим местам, на которых нарушен баланс. IPK = запасы = вложение денег. Если необходимо добавление 1РК, сначала убедитесь, что все возможности устранения не добавляющей ценности работы и перераспределения работы были полностью исчерпаны. Добавление дополнительных IPK также означает, что потребуется дополнительное производственное время для изготовления добавочных единиц продукции. Избегайте соблазна угадать количество запасов IPK, которые следует держать на рабочем месте. Правильное их количество, которое нужно добавить, рассчитывается следующим образом:

фактические фактические

минуты в день минуты в день

= количество IPK,

такт НВ

в

дополнительно необходимое время = ІРКх НВв

> Добавьте ресурсы. Добавление машинных ресурсов или рабочей силы часто является наиболее дорогим решением проблемы нарушения баланса на линии и должно использоваться в качестве последнего средства. Однако стои-мость добавления ресурсов всегда следует сравнивать со стоимостью добавления запасов ІРК. Для обоснования потребности в капитальных затратах на покупку нового оборудования можно сравнить стоимость добавления рас-считанного ежедневного количества запасов ІРК со стоимостью поддержания и управления материально-производственными запасами, с одной стороны, и стоимостью приобретения нового оборудования — с другой. Примите

наилучшее для вашей компании деловое решение, основываясь на сравнении этих затрат.

> Установите правильную последовательность. На линии, производящей смешанную номенклатуру продукции, по-рядок производства может оказывать влияние на синхро-низацию линии. Избегайте последовательного использования продуктов с одинаковым временем непосредственной обработки. По мере возможности за ними должны следовать продукты с малым временем непосредственной обработки. Чередование в последовательности различных продуктов в течение рабочего дня поможет достичь желаемой дневной скорости производства на линии.

Поиск идеального баланса на каждом рабочем месте — деятельность бесконечная, как и изменение сочетаний продуктов и объемов производства. На баланс также влияет усовершенствование процессов. Бережливые производители никогда не достигают идеального равновесия. Однако это не означает, что к нему не нужно стремиться. Когда достигается оптимальное состояние, также достигается и способность производить изделие за время его непосредственной обработки. Это уменьшает общее время производственного цикла, что приводит к сокращению времени отклика на спрос и снижению уровня товарноматериальных запасов. А это мощное оружие для увеличения доли рынка.

Бережливое производство — совершенно иной способ уп-равления производственной компанией. Бережливое производс-тво не волшебная палочка, которая чудесным образом разрешит все проблемы, накопившиеся за долгое время, но оно предлагает ряд технических приемов, которые дают незамедлительную от-дачу. Дальнейшая успешная эксплуатация ваших бережливых производственных линий требует постоянной работы по их усо-вершенствованию с использованием всех методов, освоенных во время процесса трансформации. Для многих компаний это означает необходимость изменения корпоративной культуры. Какой бы тяжелой ни была эта работа, она будет вознаграждена выгодами бережливого производства.

Включение в проект линии принципов 5S

Порядок и аккуратность — критически важные элементы произ-водственной среды. Все места размещения материалов должны быть четко обозначены. На рабочих местах должны находиться только необходимые инструменты, приборы, измерительные устройства и другие ресурсы. На бережливой линии недопусти-мы путаница или беспорядок. Нет нужды зависеть от показаний системы контроля цеха, чтобы получить информацию о место-нахождении или степени завершенности конкретного заказа. Реализацию методов бережливого производства поддерживают принципы 5S. Элементы 5S и прикладные бережливые методы взаимодополняют друг друга.

Сортировка (Seiri)

Уберите предметы, которые не используются для изготовления продукции на регулярной основе.

Важный компонент внедрения бережливой производственной линии — удаление предметов, признанных ненужными для изготовления продукции. К ним могут относиться инструментальные ящики, различного рода шкафы с выдвижными ящиками, запирающиеся шкафчики, столы, стулья, такие предметы личного пользования, как микроволновые печи, столики, полки и тумбочки. Эти предметы соблазняют к накоплению нежелательных материалов, например, деталей, инструментов, книг и других предметов, не требуемых для изготовления продукции.

Соблазн собирать подобные предметы — часть человеческой природы. Операторы окружают себя знакомыми предметами, стремясь к комфорту. Это стремление может объясняться прошлым опытом, например, имевшими ранее место случаями нехватки деталей, отсутствия нужных инструментов или приборов или необходимостью знать, как обрабатывать редко встречающиеся продукты. Операторы любят создавать комфорт, устраивая себе «дом вдали от дома» из коллекции личных вещей, которые часто накапливаются на индивидуальном рабочем месте, что противоречит принципам бережливого производства — принципам баланса и гибкости.

Упорядочение (Seiton)

Определите, какие предметы должны находиться в зоне бережливого производства, и расставьте их по местам — всему свое место и все на своем месте.

Кроме физических рабочих мест, где реально выполняется работа, всегда есть инструменты, приборы и детали, которые должны быть размещены таким образом, чтобы быть легко доступными оператору. Каждый из этих необходимых предметов должен располагаться или на рабочем месте, где данный предмет используется для повседневной работы, или поблизости от точки его применения. Возможные варианты — силуэтные доски для инструментов и приборов, расположенные в легко доступном для оператора месте, специально окрашенные зоны на полу, подвесные воздуховоды и электролинии, а также стеллажи и устройства для хранения канбан.

Для всех материалов, которые не используются непосредственно на рабочем месте, также важно определить позицию. К таким материалам относятся транспортные паллеты, вилочные погрузчики, чистящие средства, мусорные контейнеры и любые другие разгрузочно-погрузочные устройства для материалов. «Место стоянки» должно располагаться поблизости от рабочего места, где данный предмет используется наиболее часто. Оно должно быть выкрашено, а складские рабочие должны быть приучены возвращать предмет обратно, когда он не используется.

Систематическая уборка (Seiso)

Поддерживайте порядок, подметайте и мойте.

Причины, по которым следует содержать производственное помещение в чистоте, очевидны. Операторы должны гордиться помещением, в котором они работают, чтобы это чувство отражалось в продукции, которую они производят. Что не менее важно, чистое производственное помещение обеспечивает систему раннего предупреждения о затруднениях. Захламленность производственного помещения может скрывать проблемы, такие как бракованные материалы, которые свидетельствуют о недостатках системы обеспечения качества; запасные части, которые могут указывать на недостатки системы канбан, или незавершенные единицы продукции, которые говорят о дис-балансе на бережливой линии. Чистая производственная среда бережливой линии помогает выявлять эти потенциальные недоработки.

Время, необходимое для выполнения действий по уборке, можно включить в расчет времени такта. Количество минут за смену служит числителем в формуле расчета времени такта. Время, требуемое для выполнения уборки в нача-ле и в конце каждой смены, можно включить в этот расчет.

Поскольку количество ресурсов для бережливых произ-водственных линий рассчитывается на основе вычисления времени такта, включение этих действий в расчет даст время, нужное для ежедневного выполнения этой работы.

Стандартизация (Seiketsu)

Осуществляйте дисциплинированное руководство.

Внедрение большинства методов бережливого производства требует минимизации индивидуальных интерпретаций при принятии решений. В проектирование бережливой линии вкладывается много труда, с тем чтобы операторы могли уделять больше времени изготовлению продукции, расходуя меньше времени на принятие решений. Операторов обучают следовать принятым решениям в соответствии с методами бережливого производства. Все операторы должны соблюдать одинаковые правила.

Ключевое преимущество бережливого производителя — возможность осуществлять MBWA (управление посредством визуального контроля). При обходе мощностей бережливого производства очень легко увидеть, что на нем происходит. Поток продукции, организованный в соответствии с системой IPK, сам указывает, что и когда нужно делать. Время, уделяемое наблюдению, часто можно сократить благодаря простоте планировки бережливой линии.

Совершенствование (Shitsuke)

В число задач менеджмента входит укрепление и демонстрация собственного лидерства.

Наблюдение за условиями труда относится к задачам менеджеров при осуществлении MBWA. Если член руководящей команды видит нарушение правил и ничего не говорит по этому поводу, операторы думают, что их поведение приемлемо. Индивидуальные интерпретации операторам позволяются только на их рабочих местах. Менеджмент должен брать на себя решение проблем на бережливых производственных линиях. Руководители имеют возможность видеть общую картину всей линии. Это и есть MBWA.

> Следите за условиями труда. Используйте новые стандарты организации работ в качестве инструмента управления для концентрации внимания на деталях. Линия начинает портиться с маленьких деталей. Ищите

предметы, которых не должно быть на линии. Решайте проблемы незамедлительно.

Следите за гибкостью операторов. Способность ежедневно варьировать сочетание продукции и регулировать объем производства на основании фактической потребности в данный день составляет ключевое отличие бережливой линии от серийного производства. Эта способность обеспечивает вашей компании конкурентное преимущество. Гибкость сотрудников — ключевой элемент бережливого производства.

Следите за сверхурочной работой. Ее необходимость всегда должна быть временным явлением. Сверхурочная работа должна использоваться при непредвиденных всплесках спроса только в течение короткого времени. Если она требуется постоянно, возможно, пора повторно установить равновесие на бережливой линии с учетом ее новой производительности.

Следите за работой коллектива. Поощряйте командную работу. Запрашивайте идеи для непрерывного усовершенствования линии. Позволяйте людям самим управлять собственной судьбой. Следите за тем, чтобы команды сосредотачивались на производительности ли-нии. Сделайте так, чтобы в распоряжении команд были простые и доступные процедуры кайдзен, или механизмы непрерывного усовершенствования, для повышения качества продукции или производственных процессов.

Следите за производительностью линии. Она является показателем успеха. Установите критерии качества работы линии. Отслеживайте и публикуйте их. Размещайте их на линии для наглядного представления нормы дневной выработки и отражения фактического хода производства.

Следите за качеством промежуточных продуктов. Объясните и продолжайте подчеркивать пользу и важность проверки критериев качества. В конечном итоге цель — выявить и исправить все дефекты, прежде чем продукция попадет на заключительную проверку качества, в последний пункт отбраковки продукции или к потребителю. Проводите выборочные проверки на линиях. Пусть бригадир или менеджер наугад выбирает изделие с конвейера или из IPK и удостоверяется, что в этой точ-

ке изделие прошло не большую и не меньшую обработку, чем требуется, и что обработка выполнена правильно. Делайте это часто и у всех на виду!

> Следите за обучением сотрудников. Оно имеет очень важное значение для обеспечения последовательного и регулярного потока продуктов каждый день. Чем лучше сотрудники обучены, тем более они гибкие и тем лучше работает линия.

> Использование методов бережливого производства требует отхода от стиля работы, применявшегося в прошлом. Методы бережливого производства действенны, но они требуют поддержки и сопровождения. Выгоды от внедрения методов бережливого производства будут прямо пропорциональны усилиям, которые менеджеры приложат для того, чтобы эти методы реально работали в цехах. Осуществляя MBWA, члены руководящей команды должны обращать внимание на любые нарушения правил бережливого производства (в области проверки качества, командной работы, гибкости и согласованности ІРК). Вносите коррективы незамедлительно. Попустительство порождает неправильное поведение.