ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование — не просто основная функция управления, обязанность и главная ответственность менеджера. Без планирования управление системой просто невозможно. Плановые показатели как раз и формируют уставку «черного ящика».

В русском языке слово организация имеет как минимум 3 значения-. 1) объект управления; 2) процесс управления; 3) результат управления.

Часть I. Управление развитием организации

действий менеджера в организации, в которой отсутствует план — а нам приходилось встречать подобные организации, — напоминают поведение впервые севшего на велосипед человека, да еще съезжающего с горы. Бедняга крутит педали, так как боится упасть, счастлив, что не упал до сих пор, и забывает о том, куда, собственно, он собрался ехать.

Россия была одной из первых стран, которая серьезно занялась планированием в 20-е годы. Планирование в СССР было навязано повсеместно. Оно приобрело такие примитивные и извращенные формы, что аллергия на него возникла у очень многих руководителей. Совершенно потерялось понимание, зачем, собственно, нужен план.

До сих пор мы встречаем организации, в которых нет плана, или существует планирование «от достигнутого», по советскому типу. Если в прошлом году мы произвели десять деталей, то в нынешнем должны хотя бы пятнадцать. Непонятно зачем, неизвестно за счет чего, выгодно ли это, оправдаются ли издержки, способен ли «черный ящик», производящий десять деталей, произвести пятнадцать и сколько будет стоить перестройка технологии. Можно задать еще множество вопросов, но задавать их при планировании «от достигнутого» бессмысленно. При таком подходе не думают ни о рынке, ни о технологии, ни о росте затрат.

В начале 1996 года к нам обратилась фирма, торгующая электроникой. Запрос был на «поиск дыр» в технологии, оценку возможности дву-кратного увеличения продаж, которое предполагалось провести в предстоящем году. Мы провели диагностику, нашли «узкие места» в технологии, но задали вопросы о готовности потребителей, о прогнозе спроса на электронику в предстоящем году. «Но ведь в 1995 году у нас рвали технику с руками», — ответили нам. Как известно, уже в конце лета 1996 года, после президентских выборов, начались задержки с выплатами зарплат и люди перестали покупать электронику. Все фирмы, торгующие ею, были вынуждены избавляться от складских запасов и несли убытки.

Часто руководители компаний обращаются к нам с просьбой научить подчиненных им менеджеров писать бизнес-планы. Мы объясняем, что при обычной сверхобразованности российских менеджеров это можно сделать за несколько часов. Но нам уже известно дальнейшее развитие событий в компаниях, делающих такие запросы. Обрадованный дешевизной и простотой решения проблемы, руководитель

Глава 2. Управление процессом производства продукта в организации

идет с полученной информацией к своим менеджерам и почти незамедлительно возвращается к нам. Менеджеры сопротивляются такому обучению, они не понимают, зачем им тратить время на дополнительную писанину. «А не могли бы вы объяснить им, зачем нужен бизнес- план?» — спрашивает руководитель. И тут мы произносим заготовленный текст: «Для того, чтобы научить менеджеров использовать бизнес- план как инструмент управления, то есть дать им знания и навыки современного менеджмента, даже при их сверхобразованности потребуется минимум 100 часов».

И это отнюдь не пример нашей игры с клиентом. Достаточно часто в наших организациях план превращается либо в формальный документ, необходимый для привлечения инвестиций, либо в дамоклов меч, палку, которой первое лицо погоняет своих подчиненных. Написанный «с потолка», он дает право постоянно выражать недовольство, ругать сотрудников или лишать их премий.

Если же говорить о плане не формальном, а таком, каким он и должен быть, то тогда он предполагает большую работу, а главное — совсем иное мышление и отношение к себе. План — это развернутая во времени программа действий, учитывающая возможные изменения среды и позволяющая достичь такого состояния организации, при котором реализуются нормативные требования и личные цели лидеров и персонала. В каждой организации план — это базовая основа для заключения контрактов с менеджерами. Законом является не план, как было в советские годы, а контракт, определяющий профессиональные отношения между менеджерами и подразделениями, которыми они руководят. Меняется ситуация на рынке, изменяется сама организация как система, в жизни происходит множество неожиданных событий, и тогда план превращается в процесс планирования, который регламентируется контрактами.

Часть I. Управление развитием организации

Контракт — это документ, фиксирующий условия, при которых менеджеры обязуются обеспечить выполнение плана и оговаривают его изменения в тех случаях, когда он не отвечает новым требованиям среды.

Контракт — это всегда результат договоренности между менеджером и вышестоящим руководителем или между несколькими менеджерами. Он регламентирует не только границы ответственности и полномочий, но и механизм взаимодействия между менеджерами, а также между менеджерами и владельцами компаний.

Контракт с менеджером без плана его работы бессодержателен, так же, как и план, не подкрепленный контрактами, он не позволяет организовать систему управления.

В начале 90-х годов клиенты очень часто отказывались даже слушать наши предложения о внедрении планирования. Ведь ситуация менялась каждый квартал, каждый месяц: инфляция, постоянное изменение правил налогообложения, полная неопределенность. «Мы не знаем, что произойдет в следующем месяце, а вы предлагаете планировать на несколько лет вперед», — говорили они, по опыту советских лет представляя план как что-то закостеневшее, как раз и навсегда написанную бумажку. И тогда мы рассказывали им историю про Боба Фишера.