ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ
Параллельно с оценкой эффективности менеджмента проводилась оценка делового потенциала сотрудников. Она осуществлялась в два этапа.
На первом этапе было проведено психодиагностическое тестирование.
Протестированы были не только ведущие сотрудники фирмы (с которыми проводилось интервью по диагностике организации), но и другие работники. Критерии отбора в данном случае были следующими:Сотрудники, чья работа оценивалась как успешная.
Сотрудники, которые рассматривались руководством как ближайший резерв.
Сотрудники, дальнейшее пребывание которых на фирме было под большим вопросом.
Таким образом, оценивались не только успешные сотрудники, что позволило сравнить результаты всех работников между собой (за счет каких факторов успешные сотрудники превосходят остальных). Проводилось также сравнение и с успешными менеджерами других фирм, действующих в подобном бизнесе.
Тестирование позволило оценить сотрудников по следующим факторам: интеллект, стрессоустойчивость, коммуникабельность, доминантность, контроль поведения, субъективный контроль. Был применен стандартный набор тестов.
По результататам тестирования руководство приняло решение о том, кто будет проходить дальнейшую процедуру оценки. В этот список вошли ведущие сотрудники фирмы: потенциальные кандидаты на управленческие должности; сотрудники, по результатам которых возникли вопросы (представления руководства не совпадали с результатами тестов).
Следующим шагом в оценке персонала, который был сделан уже на втором этапе работы консультантов, было проведение ситуативно-поведенческого тестирования с сотрудниками, отобранными по результатам тестов.
В данном проекте ситуативно-поведенческое тестирование выполняло несколько функций: оценку поведения сотрудников в моделируемых ситуациях, близких к реальным рабочим ситуациям; частичная обратная связь по результатам их оценки; знакомство сотрудников с элементами командообразования; выработка общего языка с консультантами, необходимость которого проявилась в дальнейшей работе.
В ходе ситуативно-поведенческого тестирования оценивались:
Действия сотрудников в групповой работе, их умение конструктивно вести дискуссии и принимать решения, лидерство в группе, направленность поведения в коллективе.
Умение делать четкие выводы, обладая минимумом информации; ка-чество информации, вычленяемой при этом.
Направленность сотрудников при принятии решений в кризисных ситуациях (на отношения в коллективе или на достижение результата).
Способ организации своего рабочего времени и его использования.
Последним шагом в процедуре персонал-ассессмента было проведение глубинных интервью.
В их ходе уточнялись результаты тестирования, разрешались противоречия между мнением сотрудников и результатами тестирования (в том числе ситуативно-поведенческого), давалась обратная связь, выявлялся склад характера.В результате всего комплекса оценки делового потенциала сотрудников руководству были представлены психологические заключения: краткая стандартизированная характеристика; описание интеллектуальной сферы; биографическая справка; выписка из учетной карточки отдела кадров; характеристика, написанная непосредственным руководителем; склад характера аттестуемого; его индивидуальные особенности; сильные и слабые стороны (как реальные, так и потенциальные); рекомендации (предложения консультантов по наиболее эффективному использованию данного сотрудника в организации, а также противопоказания в тех или иных видах деятельности).
Кроме того, еще одна задача консультантов заключалась в том, чтобы на основе данных персонал-ассессмента дать свои предложения по персональному составу управленческой команды. Команда должна была быть сформирована с учетом компетентности сотрудников, их индивидуальных особенностей и совместимости в командной работе.
По результатам диагностики организации консультантами были представлены предложения по структуре управления как фирмой в целом, так и управленческим органом рекламного агентства.
Клиенту были предложены различные варианты структурированного менеджмента, чтобы выбрать тип менеджмента, приемлемый для каждого отдела и подходящий для управления всей фирмой.
Для производственного отдела, по мнению Клиента, более всего подходил тип менеджмента, называемый Рациональная аппаратная бюрократия ("научная организация труда"), когда работа осуществляется на основе детально продуманной системы правил, а контролируются не только результаты, но и процесс деятельности.
Для организации работы отдела разработок наиболее приемлем Командный менеджмент ("синхронизированная инициативность"), основанный на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.
Этот же тип менеджмента признан наиболее эффективным для планируемого управленческого органа (управленческой команды).С
Управление всей фирмой должно строиться, по мнению Клиента, по типу Профес-сиональной бюрократии ("контрактацияответственности"),когда в согласованных границах компетентности работники действуют на свою ответственность, руководствуясь профессиональным кодексом и опираясь на свою компетентность. Административному контролю подлежат только основные результаты. Отдел размещения предполагалось построить по этому же типу менеджмента.
Совет директоров ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ I > f \ г Торговая
фирма Рекламное
агентство
Производственный отдел
РАЦИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ
Производственный отдел и отдел размещения уже работали по принципам, сходными с указанными типами менеджмента, поэтому основное внимание консультантов было обращено на представление структуры управленческой команды и последующего ее выстраивания, реорганизации работы отдела размещения и предложений по структуре управления всей фирмы.
Исходя из этого консультанты строили разработку системы оплаты труда сотрудников (в первую очередь систему оплаты труда членов управленческой команды).