Отношение ко времени

Время — еще один объективный фактор, работающий в организации. Время, є одной стороны, связывает организацию со средой, с другой — требует от нее четкого структурирования, временных границ, выделения главного.

У каждого человека свой режим, свое чувство времени. Но при этом у всех в сутках 24 часа, а в году — 365-366 дней. Все менеджеры мечтают, чтобы их организация работала как часы. Но на какое время, по чьему времени должны быть настроены эти часы? Рационально рассуждая, время, сроки должны зависеть от клиента, от среды, которую в данном случае представляют партнеры, конкуренты и т. п.

Например, клиента интересуют электрокамины и радиаторы осенью и весной, пока в квартирах не начали или когда уже закончили топить. Летом и зимой, то есть заранее, в России мало кто что-то покупает. Дорогие вещи — электронику, холодильники, стиральные машины — клиенты, скорее всего, купят, когда им выплатят полугодовую задолженность по зарплате. Но уже через 10-20 дней после выплаты спрос падает. Большинство людей уже потратят эти деньги.

Понимая это, мелкие оптовики и торговцы в розницу, получив информацию, что в каком-то городе или регионе, на неких предприятиях предстоит выплата такой задолженности, будут срочно искать товар, заранее вкладывать деньги в рекламу. Их основным требованием к партнерам в этой ситуации будут сроки. Время здесь будет даже важнее качества товара, и поэтому конкуренция будет проходить в этих условиях именно по срокам. Во всех ситуациях такого типа время в буквальном смысле превращается в полученные или потерянные деньги.

Партнерство всегда предполагает выстраивание собственной технологии с учетом технологии других партнеров. Ведь то, что является конечным продуктом для одного, для другого — всего лишь один из необходимых «входов», условий, обязательных для запуска собственной технологии.

Часть I. Управление развитием организации

сов, и возможность получить нужный уровень качества, и распределение ответственности, позволяющее снизить коммерческие риски.

Но такое партнерство предполагает полную синхронность. Партнеры координируют время друг с другом, они жестко связаны в единую технологическую цепочку. Если такое партнерство надежно работает, оно действительно дает массу преимуществ. Но стоит только одному из партнеров не выдержать сроки, как потери становятся общими и огромными.

На Западе существует система страхования таких рисков: в контракты закладывается сумма штрафа за несоблюдение сроков работы и выплата неустойки в случае нарушения условий контракта. В нашей стране до сих пор во многих случаях предпочитают иметь «натуральное хозяйство»: пусть хуже и дороже, но производить все необходимое самим, просто потому, что зависимость без гарантий действительно рискованна.

Но избегать партнерства удается не всегда. У всякой организации есть предел роста по количеству различных видов деятельности, одновременно протекающих технологий. На определенном уровне она просто перестает быть управляемой, и тогда потери начинают обвально нарастать. Приходится следовать мировой практике и иметь внутри организации лишь то, что необходимо, то, что можно произвести с конкурентным преимуществом. Но, принимая это общемировое правило, организация автоматически попадает в ситуацию, когда она находится в зависимости от чужого ритма, времени, технологического цикла.

Внутри организации время также требует достаточно жестких границ. И, в первую очередь, время задается технологией.

Вот известная история еще советских времен. Одна из ткацких фабрик закупила западную производственную линию. При запуске выяснилось, что линия не позволяет достигать производительности, обозначенной в сопроводительных документах.

На фабрике была группа ремонтников, которые проводили профилактику оборудования. По западной технологии предполагалось и считалось очевидным, что эта профилактика осуществляется ночью, когда станки остановлены. На российской фабрике ремонтники работали в ту

Глава 6. Отношение к реальности в организациях

же смену, что и ткачихи. Мастерски, по одному лишь звуку они определяли необходимость профилактики или ремонта. Останавливали станки и всю линию и быстро, профессионально делали свою работу. Именно эти остановки, как выяснилось, и не позволяли достичь максимальных норм производительности.

Другой пример. Торговля электроникой во многом определяется тем, где производится и как доставляется товар. Если он производится в Китае, доставляется морем через Финляндию, то время от заказа до поступления товара на рынок составляет около полугода. Таким образом, вся политика маркетинга и продаж должна строиться, учитывая предпола-гаемую ситуацию, которая сложится на рынке через полгода. Это делает оптовую торговлю электроникой довольно рискованным бизнесом и создает достаточно большую разницу между ценой производителя и продавца.

Д ля того чтобы время в организации отвечало как требованиям среды, так и особенностям собственной технологии, прибегают к планированию. Планирование временных границ каждого действия, каждой операции так же, как разработка способов изменения сроков выполнения каждой из них, — объективная организационная необходимость. Все эти вытекающие из нормальной экономической и управленческой ло-гики представления о роли времени в организации можно коротко уложить в формулу: срок — цена — качество. Все так и было бы, если бы в четкие теоретические формулы не вмешивались неожиданности реальной жизни, субъективные особенности людей.

Если в организационной культуре главной ценностью оказывается качество продукции, интерес к самому процессу совершенствования продукции или технологии, к творчеству, то реальное время перестает существовать. Организация начинает жить по своему времени, терять контакт со средой.

Часть I. Управление развитием организации

лифицированную, но способную вносить предложения, решать задачи тогда, когда в этом возникает потребность в организации. - аярщі іиков любой организации есть свои личные цели. Эти цели Л!!І|ПЕ..ібтя> не связанными с деятельностью организации, но, так как ЙЯМК сотрудники являются ее членами, их личные цели так или иначе трансформируются в требования, ожидания по отношению к организации. Хочет ли сотрудница родить ребенка, работник купить новую машину, менеджер повысить квалификацию — все эти желания нанизываются, так или иначе, на ось времени в организации. Менеджеру необходимо свободное время для занятий, работнику нужно либо повышение доходов, либо время для дополнительной работы, сотруднице нужен декретный отпуск по уходу за ребенком. Вот и получается, что личное время сотрудников и время организации проецируются на одну и ту же ось координат. Это влияет, как минимум, на временные границы работы организации, на сроки исполнения заказов, а следовательно, и на планы работы, на необходимое количество ресурсов.

Время в организации задается и субъективными составляющими. Среди них особое место занимает организационная культура. Прежде всего, существуют культуры, в которых время не включено в число главных ценностей. Выше мы уже упоминали организации, в которых более важными, чем время, ценностями оказывались качество, оригинальность, новизна, креативность. Часто мы наблюдаем организации, в культурах которых время ставится в зависимость от статуса сотрудников, их места в иерархии, может быть инструментом влияния и манипулирования.

В таких организациях сотрудник с высоким статусом всегда задерживается, самый высокопоставленный менеджер приходит на любое совещание последним.

Глава б. Отношение к реальности в организациях

Если в социальном атоме во всех организациях время несет одну и ту же символическую нагрузку, то наладить взаимодействие еще возможно. Иное происходит в тех случаях, когда в контакты вступают организации с разным отношением ко времени. Это влечет непонимание, партнеры становятся непредсказуемыми друг для друга. По нашему опыту, наиболее часто взаимные претензии по поводу организации времени возникают при взаимодействии российских организаций с западными. Впрочем, в последние годы, когда в России появилось достаточно много организаций, стремящихся работать по западным стандартам, различия в отношении ко времени все чаще становятся причинами конфликтов и даже разрыва межорганизационных отношений и внутри нашей страны.

Большое, а чаще просто решающее значение при формировании организационной культуры играют первые лица, лидеры организации. Если первое лицо регулярно опаздывает на назначенные совещания и встречи, то добиться от подчиненных строгого соблюдения сроков и временных границ крайне сложно. Особенностью жизни любой организации является то, что в ней существуют некие жесткие правила, которые всем необходимо соблюдать, и если руководители организации начинают ломать эти правила, делая исключение для себя или других из-бранных членов коллектива, то это непременно влечет за собой перебои в налаженном ритме общей работы.

Казалось бы, достигнув вершин власти, став первым и главным в организации, человек должен получить независимость и свободу.

На Западе уже давно существует предельно простая технология структурирования времени — Time Management, которой обучают практически всех управленцев. Она предполагает сначала сформулировать долго-срочные личные цели, потом расставить их по степени важности и расписать по времени возможное претворение их в жизнь. Затем прописывается маршрут реализации этих целей через промежуточные результаты Таким образом, возникают цели года и их шкала важности, что позволяет буквально понедельно планировать свои шаги и поступки, ведущие к этим целям, и оценивать, насколько рачительно удалось распорядиться своим

Часть I. Управление развитием организации

временем. Такое управление собой через соблюдение заданных норм распределения времени может быть очень эффективным.

Наш опыт многолетнего обучения этой технологии российских менеджеров свидетельствует о том, что, легко схватывая саму идею управления собой через контроль реального распределения времени, российские менеджеры крайне редко оказываются готовы систематически использовать данную технологию. Такой рациональный подход к себе и своей жизни, оказывается, приемлем лишь для молодежи, которой легче воспринимать себя как инструмент осуществления собственных целей, чувствовать себя частичкой той организации, с которой придется иметь дело, если и не всю жизнь, то хотя бы какой-то ее период.