Отношение к структуре

В идеале структура организации должна отражать распределение зон ответственности каждого менеджера, обозначать границы объектов, которые ему подвластны. Но отвечать за что-то, выполнять некие обязанности можно только тогда, когда, имея обязанности, человек наделен еще и необходимыми правами.

Соотношение уровня ответственности и имеющихся при этом прав не абстрактно, оно достаточно уникально. Необходимо, чтобы кто-то отвечал как за весь технологический процесс, так и за выполнение его отдельных этапов. Поэтому структура во многом диктуется технологией работы организации. Но существующая технология — это сегодняшний день организации, это то, что есть. Если организация настроена на развитие, то ее структура должна не только учитывать все технологические этапы, не иметь «дыр», но и соответствовать ее целям. То есть кроме ответственности за сегодняшний день в каждой организации непременно возникают и обязанности, связанные с ее развитием. Ведь кто- то должен думать о перспективах, обеспечивать возможности, делать необходимые для этого шаги, планировать и организовывать будущее, контролировать и стимулировать перемены.

И максимальное использование существующей технологии, и разви-тие организации зависят как от внутренних, так и от внешних факторов. Значит, система ответственности должна включать как управление процессами внутри организации, так и работу вовне: маркетинг, установление отношеї іий в социальном атоме, рекламу и т. п. Таким образом, организация должна иметь такую структуру, которая бы учитывала ее цели, технологию, а также внутреннюю и внешнюю политику. Каждый руководитель подразделения, входящий в структуру управления организацией, должен обладать такими правами и реальной властью, которые позволят ему выполнять возложенные на него обязательства.

Такие рациональные требования к структуре организации должны быть уже на этапе ее разработки.

Часть I. Управление развитием организации

систему ответственности, разработать несколько вариантов структуры, где на каждом этапе развития организации будут сразу просматриваться определенные права и определенная ответственность.

Эту работу могут провести как сами менеджеры организации, так и приглашенные специалисты-консультанты. В такой структуре для каждого менеджера будут установлены границы управляемого им объекта, определено, за что он несет ответственность и какой наделен властью, а для каждого исполнителя — обозначены его права и обязанности. Варианты структуры отражают возможности различных механизмов приня-тия управленческих решений и особенности организационной культуры. Можно принимать решения коллегиально, можно — авторитарно, можно предпочесть иерархическую структуру, можно — горизонтальную, можно найти некий компромисс между этими принципами, более приемлемый для сотрудников. Но всегда выбор того или иного механизма принятия решений предполагает свои плюсы и минусы.

Иерархические структуры с большим количеством уровней имеют преимущество в том, что есть подстраховка в принятии решений, дублирование и, следовательно, меньшая вероятность принятия ошибочных решений. Но здесь больше бюрократизма, абстрактности, обезличенно- сти. Такие структуры дороги. К тому же чем больше уровней, тем больше вероятность искажения информации. Больше времени уходит на путь от тех, кто принимает решение, до тех, кому приходится его исполнять.

Коллегиальное принятие решений позволяет принять в расчет больше факторов, сделать решение более взвешенным, но обсуждения требуют времени, и решение может быть очень хорошим, но найденным слишком поздно.

Одноуровневая иерархия, структура по типу «солнышка», когда вся информация стекается в один центр и все решения принимает один человек, может быть эффективной.

На деле все еще интересней. Мы ни разу не встречали на практике ни одной организации, в которой не было бы формальной структуры: всю-

Глава б. Отношение к реальности в организациях

ду есть картинки и названия должностей. Но мы не встречали и ни одной организации, где нарисованная структура соответствовала бы реальному распределению прав и ответственности. Прежде всего, власть в организациях распределяется у нас, как правило, не в соответствии с обязанностями, а в соответствии с отношениями. Тог, кто имеет больше возможностей лично общаться с руководителем, обладает большей властью и влиянием на принимаемые решения.

Во-вторых, для того чтобы поделиться властью, нужно или доверять человеку, которому вы ее предоставляете, или его постоянно контролировать. Но если к каждому приставлен контролер, это не только дорого, но еще и означает, что власть отделяется от ответственности: один отвечает, другой (контролер) имеет власть. Отсутствие необходимых прав снимает с человека ответственность, и тогда мы имеем не реальную ответствен! юсть, а игровую. То есть на менеджера можно «наехать», упрекнув его в безответственности, но при этом нужно знать, что реально он ни за что не отвечает, просто не может, не имея прав. Это pfpxmc^ff» требования к импотенту выполнять супружеский долг. Он щать, может делать вид, искренне переживать, но не сікхх>3аі,іл уш?- ствить эту функцию.

Таким образом, в большинстве российских организаций, во всяком случае в тех, с которыми приходилось работать нам, существует реальная структура власти, мало похожая на формальную, и практически отсутствует система реального распределения ответственности, зато существует их формальное приписывание. Как обстоит с этим дело в той или иной организации, легко можно определить по поведению менеджеров: если ответственность в организации предполагает получение дополнительных прав — за нее і гачиї іают бороться, отьетственность становится ценностью. Если же ответственность дается без полномочий, то от нее стремятся убежать.

Структура, правдиво отражающая ситуацию в организации, отражающая и цели, и технологию, и устремления людей, сбалансированная с точки зрения прав и ответственности, — необходимый элемент управления. Наличие структуры мнимой, формальной, разработанной, возможно, профессионалами, но не отражающей реальности, усложняет управление, увеличивает неопределенность, а также вероятность ошибок и нелогичных решений.

Часть I. Управление развитием организации