ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ГРУППА
Организация не только включает в себя людей как элементы системы, но и представляет собой их группу. Люди, объединившиеся для дости-жения общей цели, составляют общность, которая начинает жить по своим законам, не сводимым к сумме индивидуальных свойств и возможностей каждого.
Обычно для иллюстрации этой особенности группы приводят пример атомов в молекуле. Человеческие системы здесь абсолютно аналогичны химическим: объединение дает новое качество.Исследования групп показывают, что внутри них люди ведут себя не так, как вне их. Они начинают реагировать на групповое давление, на общее мнение, на ожидания других. Они начинают выполнять некие роли, необходимые группе, бороться за лидерство или, наоборот, подчиняться и т. п. Но главное — группа, как и все живые системы, является саморазвивающейся, она не просто растет или уменьшается, она изменяется качественно. Группа, как и отдельный человек, рождается, растет
Часть I. Управление развитием организации
и умирает. Она имеет свой срок жизни, в течение которой проходит и младенчество, и подростковый период, и зрелость, и старость. Так же, как каждый период жизни отдельного человека имеет свою прелесть и свои ограничения, на каждом этапе развития группа решает особые проблемы, которые потом перерастает, над которыми позже смеется. Развитие группы не является непрерывным поступательным процессом: становясь старше, она не обязательно будет сильнее и мудрее или продуктивнее. Как и в жизни отдельного человека, периоды мудрости и силы сменяются кризисами беспомощности и слабости.
В литературе можно найти около 300 различных последовательностей стадий развития групп разного типа. Эти последовательности различны в группах закрытых и открытых, с разными общими целями и видами деятельности, созданных на короткий или длительный срок. Выделяются различные стадии и в зависимости от того, на что ориентирован сам исследователь, что именно он считает главным в жизни группы.
Но есть особенности развития групп, которые проявляются непременно и отмечаются практически всеми исследователями.У группы есть два вида активности: направленная на выполнение некой групповой задачи, реализацию цели, для достижения которой она, собственно, и создавалась, и вторая, направленная на поддержание и развитие отношений, интеграцию, создание определенного климата, атмосферы. Как и ребенок, группа может быть сильно развита интеллектуально или физически, но отставать в развитии эмоциональной сферы, в умении регулировать свои чувства, учитывать чувства других. Возможно и обратное: рано повзрослевший ребенок, эмоционально зрелый, физически или интеллектуально оказывается абсолютно неразвитым.
В организациях это может выглядеть как повышенный интерес к межличностным отношениям. Сотрудники могут дружить или сражаться друг с другом; приходить на работу только за тем, чтобы пообщаться, окунуться в приятную атмосферу, или, наоборот, для того, чтобы что-то доказьюать, бороться, добиваясь уважения, любви, власти.
В организациях с таким однобоким развитием главная цель, миссия, основная деятельность, как правило, уходят на второй план, забывают-ся, на них постоянно не хватает времени, зато все обсуждения, слухи и сплетни касаются отношений между людьми. Даже на совещаниях, где
Глава 4. Человек в организации
должны обсуждаться производственные вопросы, просто-напросто вы-ясняются отношения. Такие организации могут быть очень конфликтными или, наоборот, отличаться душевной, комфортной атмосферой. В любом случае, отношения здесь превалируют, определяют все. Достаточно, чтобы один сотрудник обиделся на другого, и нарушится технология, встанет весь производственный процесс. Руководитель такой организации постоянно то кого-то мирит, то разбирает конфликты, то просто на всякий случай отслеживает отношения между сотрудниками.
Возможно и противоположное — организации с гласным или негласным запретом на чувства. В них люди используют друг друга в производственных целях.
Каждый человек рассматривается как функция и оценивается, приобретает тот или иной статус только в зависимости от способности успешно и стабильно выполнять свою работу. Здесь мало неформального общения, но хорошо поставлен документооборот. Даже внутри организации может использоваться электронная почта. Все это делается для того, чтобы свести к минимуму непосредственное общение, в котором у людей могут проявиться эмоции.Руководитель такой организации может быть прекрасным стратегом или организатором, хорошо разбираться в проблемах производства, но при этом ничего не знать о жизни, отношениях, чувствах своих подчиненных. Мало кто, особенно в России, способен долго работать в такой организации. Здесь, как правило, будет высокая текучесть кадров, возможны эмоциональные срывы. Люди проводят на работе большую часть своего времени, они не могут не испытывать чувств. И если нет места и возможности выразить их, то это происходит бесконтрольно, вспышками, если не на работе, то дома. Обычно для сотрудников таких организаций характерны конфликты и неблагополучные отношения в семьях.
Итак, развитие в группах идет по двум линиям, часто неравномерным, несбалансированным. Но группа — это целостная система, и дисбаланс обязательно скажется на результатах ее деятельности. А баланс не может быть универсальным. Он зависит от типа деятельности, от особенностей людей в организации, от ситуации в среде, от принятых в культуре норм. Он достигается при различном уровне развития как производственных, так и межличностных отношений. Иногда чрезмерно панибратские отношения, которые принято строить между сотрудниками в той или иной организации, становятся помехой для достижения
Часть I. Управление развитием организации
производственных целей или создают дискомфорт для кого-то из членов организации.
На индивидуальном уровне развитие группы предстает как процесс поиска своего места. Это проявляется и в производственном процессе, и в том, как складываются отношения между людьми.
У сотрудников разные цели и интересы, разный уровень профессиональной подготовки, разный опыт и ожидания, различные ценности. Для того чтобы все эти люди имели возможность найти свое место, им необходимо как-то про-явиться, создать пригодные для всех правила взаимодействия, сформировать представление о необходимых ролях и функциях и распределить их. Такую работу невозможно сделать, миновав этап хаоса и неопределенности. Неопределенность вызывает у людей тревогу, которая, в свою очередь, становится причиной обид и раздражения, влекущих за собой конфликты.Стадию конфликта в развитии групп фиксируют все исследователи, во всех типах групп. Она необходима и неминуема. Каждый конфликт всегда имеет как минимум одну положительную сторону: если бы он не разразился сегодня, то возник бы позже, но со значительно большей силой. Применительно к стадии конфликта в группе, когда все ругаются со всеми, и в первую очередь с руководителем, которого рассматривают как основного виновника неопределенности, это правило конф-ликтологии особенно актуально. Если руководитель предпримет какие-то шаги к прекращению конфликтов — ограничит непосредственное общение людей, введет запрет на обсуждение каких бы то ни было тем и т. п., — он обеспечит тот самый перекос в развитии, варианты которого описаны выше.
Ведь все знают, что, как бы ни было необходимо, какие бы экстре-мальные условия ни возникали, от ребенка нельзя требовать того, что может взрослый. Хоть он иногда и способен это сделать, но такое непомерное усилие нарушит процесс нормального развития, скажется на всей его жизни, и за это придется дорого заплатить. То же и в организации: руководителю нужно быть готовым «держать удар», пережить конфликт, дать людям возможность найти свое место, освоить его, тогда от них можно многого требовать и ожидать.
В ряде работ, описывающих стадии развития группы, особое вни-мание обращается на решение проблем власти. Тогда выясняется, что
Глава 4. Человек в организации
для нормального развития существенно, чтобы первоначально в группе появилась определенность в отношении распределения власти, места каждого в структуре лидерства и отношений с лидером.
Лишь затем группа оказывается готова к формированию системы межличностных отношений.В психоаналитических исследованиях развития группы обращается внимание на неосознаваемую реализацию детских потребностей и сте-реотипов. Например, развитие группы предстает как движение от стадии контроля, на которой делится власть, к стадии включенности и, наконец, к стадии любви. На каждой стадии люди пытаются найти такое место, которое было бы комфортным с точки зрения власти, — подчинения, большей или меньшей степени включенности в группу, большей или меньшей любви (ненависти). Если человек не находит необходи-мого с точки зрения своих потребностей места, то он либо конфликтует, борется, либо уходит из группы.
В реальных организациях формируется, как правило, не одна, а несколько малых групп, процессы их саморазвития могут идти неравно-мерно, что еще больше усложняет работу руководителя. И все же к многочисленным функциям менеджера добавляется и ответственность за развитие организации как группы.
Краткий и, конечно же, не полный экскурс в организационную психологию позволяет сделать ряд выводов:
Представление о человеке как «черном ящике» в организации необходимо, но недостаточно.
Любой человек стремится быть субъектом организации, оказывать на нее влияние, и с этой точки зрения выходит за пределы своего «черного ящика», оценивает организацию в целом, испытывает по отношению к ней какие-то чувства.
Лишение человека субъектности в организации, превращение его в винтик — крайне тяжелая задача, требующая больших затрат ресурсов, тотального сверхконтроля.
Организационное развитие как подход предлагает не бороться с субъектностью, а, наоборот, использовать ее как ресурс за счет создания организационных механизмов, позволяющих каждому сотруднику иметь возможность легального влияния на управление. Такие
Часть I. Управление развитием организации
механизмы построены по принципу обратной связи и позволяют минимизировать несанкционированное, непредсказуемое и, следовательно, деструктивное для организации влияние.
Попытки управлять человеком без учета его особенностей всегда при-водят к неудачам.
Для того чтобы эффективно управлять людьми, приходится вводить дополнительные функции управления. И это не только мотивация и стимулирование, но и функция воодушевления сотрудников, и даже психотерапевтическая функция.
Для того чтобы успешно выполнять эти функции, требуется не только больше информации о сотрудниках, но и иные отношения с ними — от-ношения партнерства, предполагающие право подчиненных иметь свои цели и интересы, свои особые потребности.
Создавая в организации ситуацию большей определенности и открытости для подчиненных, менеджер значительно снижает уровень их тревожности, получая большее количество обратных связей и снижая риск непредсказуемых действий.