Организационная культура как система корпоративных правил
Термин «организационная культура» используется в литературе достаточно широко и произвольно. В ряде работ это скорее метафора, по аналогии с понятием «культурный человек». Тогда можно говорить не столько об организационной культуре, сколько о «культурных» и «некультурных» организациях.
Культурной при этом будет организация, соблюдающая правила «хорошего тона». А «хороший тон» предполагает определенный набор ценностей, протокол и этикет. Нужные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить. И здесь мы встречаемся с разными логиками.Одни консультанты и менеджеры выводят ценности и нормы из требований среды. Тогда все эти нормы — от формы одежды и оценки качества продукции до правил взаимодействия — являются ответом на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Можно воспользоваться социологическими методами: через опросы и фокус-группы выявлять такие ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у фирмы будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям, их можно назвать «кодексом корпоративных правил» и продумать систему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение.
Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой с желаемым и вытекающим из него имиджем организации.
Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры — технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям, в ней задействованным. И тогда можно говорить о форме одежды, критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия, оптимальных для реализуемой технологии. Впрочем, чаще, особенно в нашей стране, корпоративные правила задаются исходя из неких субъективных представлений руководства организации.
Так, в одной из фирм мы встретили правило, запрещающее непосредственное общение между сотрудниками.
Руководитель объяснил нам, что он не любит всякие совещания и обсуждения и вообще пусть лучше подчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, «наГлава 5. Организационная культура
болтовню» тратится много рабочего времени. В другой компании существовало требование: иметь в каждом офисе не менее трех комнатных растений, — просто руководитель-женщина любила комнатные растения. Можно приводить множество таких примеров, но, какими бы вычурными и странными ни казались существующие правила, все они вытекали просто из неких вкусовых требований начальников, сформировавшихся в детстве в родительской семье и подкрепленных прежним опытом жизни и управления.
Представление о корпоративной культуре как наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации, очень популярно в настоящее время.
Причем то, что такие требования к каждой организации реально можно сформулировать и они должны учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению.
Сложность заключается в том, что члены организации не всегда выполняют эти правила и требования.
В одной из организаций, в которой нам пришлось работать, существо-вало жесткое правило о начале рабочего дня в 8 утра, при этом предполагалась жестокая кара за опоздание даже на несколько минут. Но первое лицо компании не появлялось в офисе ранее 12 дня, менеджеры приходили, соответственно, не ранее 11. Естественно, найти рядовых сотрудников компании до 10 утра в офисе было невозможно. Когда мы стали уточнять, а почему, собственно, первое лицо компании появляется только в 12 часов, он объяснил нам, что он «сова» и поздно просыпается, зато уходит с работы не ранее 11-12 ночи.
Оказалось, что и большинство сотрудников работает до ночи и предпочитает такой сдвинутый график. То есть, с одной стороны, требование начинать работу с 8 утра было обоснованно, так как клиенты могли позвонить или появиться в офисе в это время.
С другой стороны, при подборе сотрудников акцентировалась готовность работать до 11-12 ночи — привычный график для руководства. Таким образом, отбирались «совы» — люди, начинающие продуктивно работать со второй половины дня. Их можно было заставить приходить к 8 утра, но ожидать от них продуктивной и ритмичной работы было бессмысленно.Часть I. Управление развитием организации
Казалось бы, решение проблемы лежит на поверхности: нужно уволить «сов» и набрать «жаворонков», тех, кто продуктивно работает по утрам. Другое простое решение предполагает волевое усилие: переделать себя и перевоспитать сотрудников — заставить всех приходить в восемь.
Беда в том, что при подборе сотрудников требование начала работы в 8 утра было не единственным и не главным. Фирме требовались квали-фицированные профессионалы, которые в большинстве своем оказались людьми, склонными к ночному образу жизни. Перевоспитать же себя взрослым людям достаточно сложно, более того, заставив «сов» приходить на работу в 8 утра, следует ожидать повышения раздражительности и конфликтности, повышенной утомляемости и срывов. Выяснилось, что такие простые лобовые решения применительно к корпоративной культуре редко оказываются эффективными.