Организационная культура как коллективное бессознательное
Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур организаций Э. Шайн. Он определяет это понятие как «глубинный уро-вень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном "принятый без обоснований" привычный способ вос-принимать и оценивать себя и среду»*.
При этом Э. Шайн связывает появление этих «принятых на веру», не требующих доказательства предположений и убеждений, с прежним опытом организации, на котором она могла убедиться, что все эти предположения и убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции.Для Э. Шайна существенно, что нельзя искать прямых аналогий между организационной культурой и многовековой культурой наций и народов или, наоборот, путать ее с артефактами и лежащими на поверхности и осознаваемыми представлениями о ценностях и нормах. Механизм формирования культуры при этом подходе связывается с первыми успехами организации. Стремясь выжить в среде, не распасться под воз-действием внутренних факторов, сотрудники организации принимают определенные решения, осуществляют некие действия, и если эта ак-тивность оказывается успешной, то она далее уже на бессознательном уровне воспроизводится и во взаимоотношениях с внешним миром, и при разрешении внутренних проблем.
За первыми успешными действиями стоят какие-то неосознаваемые ценностные приоритеты. И именно эти глубинные и неосознаваемые ценности становятся ядром организационной культуры. Они проявляются в неких неписаных правилах. Э. Шайн предлагал искать их в первую очередь в области структурирования времени и пространства. Кроме проявлений в неписаных правилах структурирования организационная культура может быть выявлена через анализ убеждений и поверий, то есть тех мифов, которые распространены в организации и
" Schien, Е. A.
Formal Definition of Organization Culture. — In «Managing Organizational Change», Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1989, p- 77.Часть I. Управление развитием организации
передаются как истины, без обоснований и доказательств. Такие мифы существуют в любой организации и, действительно, во многом описывают выбранное отношение к внешним и внутренним реалиям. Например, в нашем опыте встречались такие мифы:
Отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские.
Отношения должны быть интеллигентные, без склок.
Отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков.
Отношения должны быть теплые, как в семье.
Хороший продавец может продать все что угодно.
Стьщно продавать некачественный товар.
Торговать постыдно.
Торговля высокоинтеллектуальным товаром отличается от другой и не является постыдной.
Клиенты — козлы, ничего не понимают.
Клиенты должны разбираться в технике.
Клиенты должны нам доверять как профессионалам.
Организация должна быть большой. Только большая организация устойчива.
В организации все должно быть легально.
Организация должна быть небольшой, без бюрократии и проблем с легализацией.
Нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать реальные доходы и финансовые потоки.
Этот список можно продолжать и продолжать. Важно отметить, что существующие мифы действительно очень живучи и позволяют определить, в какой момент нашей современной истории возникла организация, какой прежний опыт был у ее членов.