Объективность
Прояснив стратегию при помощи системы измерений и объяснив менеджерам ее первостепенную значимость, самое время проанализировать, как формируется стоимость компании в рамках данной стратегии (согласно стратегическим показателям результативности).
Но на это потребуется время. Для того чтобы точно определить, какие из факторов оказывают наибольшее влияние на формирование стоимости, необходимо собрать определенные сведения и проанализировать их. А при большом количестве факторов, как материальных, так и нематериальных, которые могут оказывать влияние на стоимость компании, придется проделать немалую работу. Но пускать проблему ключевых факторов на самотек тоже нельзя. Если не управлять менеджерами в процессе работы над новой стратегической системой измерений и если оценка их деятельности и выплата материальных вознаграждений не будут связаны с факторами-созидателями и факторами-определителями данной стратегии, тогда стратегические цели не станут частью структуры предприятия. У персонала возникнет отношение "меня это не касается", от которого впоследствии очень трудно избавиться. Каждый менеджер всегда должен быть готов к переменам и стремиться к достижению стратегических целей.Чтобы не сбавить темп происходящих перемен, выиграв при этом время на определение истинных факторов, обусловливающих деятельность компании, нам необходимо разработать "на скорую руку" временные факторы-определители и факторы-созидатели, которые можно будет постепенно заменять с поступлением новых данных и новых результатов анализа. Как разработать эти временные факторы? Исходя из опыта и здравого смысла менеджеров.
Начнем с тех, которые стоят на одну ступень ниже команды старших менеджеров. Перед ними можно поставить две задачи. Первая, краткосрочная, заключается в том, чтобы определить, какие факторы, по мнению этих менеджеров, вероятнее всего, могут определять и формировать стратегическую стоимость.
Вторая задача, среднесрочная, — провести объективный анализ этих параметров, основанный на фактах. Если менеджеры буду осознавать, что выбранные факторы в скором времени подлежат объективной оценке, это избавит их от искушения руководствоваться предрассудками и предубеждениями при выборе временных факторов-определителей. А назначение их на местах ответственными за оценку и анализ повысит их самостоятельность и мотивацию. Принимая непосредственно участие в разработке системы измерений, они с большей заинтересованностью отнесутся к ее внедрению.Выполнение подобных задач требует определенной подготовки. Основным критерием отбора показателей должна быть не простота измерения, а соответствие метрик реальным факторам-определителям и факторам-созидателям. Например, компьютерная компания измеряла эффективность деятельности своих сотрудников количеством часов, проведенных с клиентами, и суммой посещений клиентов в месяц. Собрать подобную информацию было достаточно просто. Поскольку эти показатели были вполне достижимыми, персонал компании активно поддерживал их внедрение. Но на самом деле они не отражали формирования стоимости. Резко возросли сопутствующие затраты, поскольку сотрудники, ответственные за продажи, стремились привлекать клиентов, приглашая их на ланч или оказывая им другие знаки внимания. Не произошло увеличение объемов продаж. Истинными факторами-определителями в данном случае были качество обслуживания с точки зрения клиента, способность отдела продаж предоставить клиенту необходимую информацию и расценки в кратчайшие сроки, а также способность определить внутренние проблемы компании, являющиеся причиной понижения уровня обслуживания.
Временную систему измерений нужно разработать, объяснить и внедрить незамедлительно. В большинстве случаев для того, чтобы продумать метрики, обсудить их и ввести как активные параметры эффективности деятельности компании, достаточно двух недель. Не забываем, что при внедрении системы измерений крайне важно связать ее с материальным поощрением менеджеров, которые ее разработали.
Они должны чувствовать свою ответственность за достижение поставленных целей и осознавать это, что возможно только при условии взаимосвязи эффективности работы менеджеров и оплаты их труда.Внедрение временных показателей нужно провести оперативно, поскольку этот процесс придется повторять на нижерасположенных уровнях, выявляя операционные субфакторы. Как правило, здесь достаточно рассмотрения факторов двух или трех подуровней. Но это означает, что для системы измерений в компании {чтобы каждый отдел, каждый сотрудник осознавал ее значение в контексте своих функциональных обязанностей) может потребоваться несколько месяцев.
Для того чтобы метрики факторов-определителей вызывали доверие, необходимо назначить материальное поощрение за их внедрение и усовершенствование. Легче всего определить и измерить результаты операционной и финансовой деятельности компании. Доход от продаж, прибыль, объем проданного товара, уровень запасов, процент брака, продуктивность — эту информацию нам предоставляет система бухгалтерского учета. Но материальное вознаграждение должно быть связано не только с краткосрочными результатами, как эти, но также с факторами-определителями и факторами-созидателями, которые чаще всего нематериальны или оказывают более длительный эффект на формирование стоимости. И как же это сделать?
Этот вопрос обсуждается уже долго и активно. Чтобы сотрудники компании задумались над последствиями своих действий, причем как долгосрочными, так и краткосрочными, в качестве одного из вариантов было предложено передавать фондовые опционы согласно текущим результатам деятельности компании (например, прибыль) при условии, что они могут быть использованы только через несколько лет (и не могут быть проданы до истечения этого срока). Таким образом, фактический размер материального вознаграждения зависел бы как от настоящей, так и от будущей эффективности компании.
С другой стороны, существует мнение о том, что лучше связать вознаграждение с относительными результатами деятельности компании по сравнению с ее конкурентами, чем с ценой за акцию, прибылью или иными показателями.
Это легко осуществить, если мы имеем дело с общедоступными показателями, например, с курсом акций, но гораздо сложнее, когда речь идет не о столь видимых метриках, таких как эффективность логистики, инновационные проекты или отток клиентов.Что же касается внутренних факторов-определителей и факторов-созидателей, то следует связать деятельность менеджера по управлению кадровыми ресурсами с отчетностью об удовлетворении потребностей сотрудников за год или с количеством старших управленческих постов, для которых разработаны программы преемственности, или с уровнем текучести кадров среди ключевых сотрудников компании. Или директора по ИТ — со сбоями в работе системы, отставанием по плану проведения текущего ремонта или рейтингом удовлетворения потребностей пользователей. Важно донести до персонала то, что новая система измерений заслуживает доверия, а сделать это можно путем установления связей между показателями и материальным поощрением менеджеров.
Как уже упоминалось в случае с консалтинговой компанией, материальное вознаграждение консультантов исторически зависело от утилизации, т.е. общего количества часов, по которым клиентам выставлялись счета. Это было легко измерить. И с точки зрения дохода это был фактор-определитель, поскольку доход является производной от количества часов, за которые выставляется счет. Но стратегия компании заключалась в предоставлении недорогого пакета услуг, поэтому, в то время как количество часов в пакете было параметром признания этих услуг на рынке, оно не было показателем, влияющим на формирование стоимости в контексте деятельности отдельных сотрудников. Загрузка персонала как показатель успешной деятельности была несовместима с новой стратегией. Более того, при необходимости выполнения нового вида работ консультанты стремились выполнить эту работу (для пополнения количества оплачиваемых часов), даже если она не попадала в стандартный пакет предоставляемых услуг. При всем росте краткосрочных доходов и увеличении количества оплачиваемых часов, это не имело никакого отношения к новой стратегической системе измерений оплачиваемых часов в пакете (поскольку выполняемая работа не попадала ни в один из пакетов).
Все консультанты были заняты такой работой, стандартные пакеты отодвигались на второй план и, соответственно, практически не было возможности совершенствовать качество услуг, входящих в них. Скажем больше: если консультант располагал необходимой свободой действий, в его же интересах было растянуть выполнение определенного задания на максимально долгий срок с целью накопления оплачиваемых часов. В результате возросли доходы компании, а с ними и количество часов, за которые клиенту выставлялся счет, но это не помогало при достижении стратегической цели — эффективного предоставления услуг. Истинными факторам и-определителями в данном примере на уровне отдельных консультантов были количество оплачиваемых часов в стратегических пакетах, продуктивность предоставления услуг, а также часов, потраченных на разработку этих пакетов и обучение консультантов.Чтобы процесс внедрения перемен прошел успешно, сотрудники должны были видеть, что руководство компании полностью поддерживает новую систему измерений. Необходимо было дать консультантам понять, что от них не будут ждать выполнения работы, которая не входит в стандартный пакет предоставляемых услуг и что никаких "особенных" случаев и исключений из этого правила не будет. Консультанты опасались, что им придется поддерживать доход компании на определенном уровне, выполняя первую попавшуюся работу, но не получая за это вознаграждения. Или что они будут вынуждены разрабатывать пакеты стандартных услуг, но опять же безвозмездно, поскольку эти часы не попадают в категорию оплачиваемых клиентом. Руководство взяло на себя обязательство принимать активное участие в разработке новых пакетов услуг, чтобы персонал видел, что его слова не расходятся с делом.