Культура как интегральный фактор развития

Организация — это люди, а люди, находясь вместе, создают свою кулк туру. Складываясь как сложный конгломерат личного и общего опыт& организационная культура, представленная в совместных ценностям проявляется в мифах, ритуалах, установках, правилах общения и пришг тия решения и оказывает влияние на все компоненты деятельности орга' низации.

Культура организации возникает на основе взаимодействия ее с'' средой и опыта общения друг с другом ее членов, поэтому она должн:1 быть адекватной как прошлому опыту людей в организации, так и куль' туре среды. Если такого соответствия нет, то есть главные ценносп1 организации противоречат личным ценностям ее сотрудников илі1 общества и государства, то в организации возникают противоречия- которые могут перерасти в проблемы или стать ресурсами для разви' тия организации.

Особенностью организационной культуры, отличающей ее от опи' санных выше четырех системообразующих функций, является то, что. возникая позже (организационная культура не может возникнуть рань'

Часть I. Управление развитием организации

ше необходимого опыта совместной деятельности, для ее возникновения нужно время), она носит тотальный характер, проявляется во всех малейших деталях жизни организации и, являясь неосознанной, крайне сложно поддается изменениям. Как и у каждого отдельно взятого человека, так и у организации труднее всего поддаются изменению именно неосознаваемые проявления. Им следуют автоматически, непроизвольно, их трудно контролировать.

Достоинство культуры в том, что, возникая на основе проб и ошибок организации, она позволяет быстро отвечать и реагировать на воздействия среды или возникающее внутри организации недовольство, сохраняя при этом традиции.

Но опыт хорош для типовых ситуаций. Резкое изменение среды, с которым организация прежде не сталкивалась, делает обращение к прошлому опыту не только бесполезным, но и опасным. Автоматический, неосознаваемый ответ на новое неизвестное воздействие может привести к непредсказуемому результату. Как и для любых живых систем, важнейшим для организации является сохранение гомеостазиса. Культура как раз и является инструментом сохранения и поддержания гомеостазиса в организации. Проблема лишь в том, насколько она способна выполнять свою функцию в новых условиях, возникших в связи с произошедшими внутренними или внешними изменениями. Рассмотрим пример.

Руководитель завода, наладивший еще в советские времена эффективное подпольное производство и заработавший определенный капитал, решил в новых условиях начать торговый бизнес.

Выбрав товар, отсутствующий на нашем рынке, он объездил все зарубежные заводы, производящие этот товар, детально изучил технологию производства и потребительские свойства этого товара, заключил договоры на его поставку и внес предоплату. Он даже добился права быть единственным дилером данного товара в России, закупил ноу-хау и договорился на будущее с бездействующими российскими заводами о воз-

Глава 7. Организационное развитие

можности производства данного товара на их площадях. Он зарегистрировал фирму, набрал и обучил тому, что знал сам, персонал и начал объез-жать государственные ведомства для получения крупных госзаказов. Через год работы фирмы он столкнулся с неожиданной ситуацией: весь его капитал находится на складах в виде товара, ему нечем платить зарплату сотрудникам, арендную плату за офис и склады, а крупных заказов нет.

Этот пример типичен тем, что бизнес-культура данного руководителя сложилась в период дефицита.

На примере нашего руководителя показателен также автоматизм действий. Он без всяких сомнений, встретив качественный товар, первым делом «застолбил» его за собой, обеспечил на будущее все возможности расширения своего бизнеса. В современных российских условиях все его действия неуклонно вели его к банкротству, хотя за несколько лет до этого могли быть и очень эффективными.

Рассмотрим более подробно, какую роль организационная культура играет при различных вариантах изменения организации.

1. Если изменение связано с некими переменами в среде, при которых миссия и (или) стратегия организации не реализуемы, то логичным было бы поискать новую миссию, разработать новую стратегию, пойти на изменение технологии, структуры, переучить старых сотрудников или нанять новых. Но это абстрактная логика. Рассмотрим на примере, что происходит в жизни.

Оборонное закрытое предприятие, разрабатывающее и выпускающее уникальные материалы для ракетной техники, атомных и термоядерных бомб, имеющее несколько тысяч персонала, свой НИИ, КБ и опытное производство, было включено в Комитет по атомной энергии, организованный еще Л. Берией. Данный комитет объединял множество оборонных предприятий, и среди них — богатый золотодобывающий прииск. Золото, Часть I. Управление развитием организации

добытое на этом прииске, продавалось за границу, а все полученные деньги шли на развитие предприятий. При этом в советские годы соблюдалась автономность финансирования. Единой миссией данного объединения было создание оборонного «щита Родины».

Поэтому предприятие было постоянно готово к полной замене технологии: его обслуживал уникальный персонал, имелась возможность самостоятельной разработки уникальной техники. И все это требовало огромных ресурсов. Только при таких уникальных, практически бессчетных финансовых, материальных и людских ресурсах можно было осуществить выбранную стратегию.

В организационной культуре предприятия главной ценностью считался результат, полученный в поставленные сроки, независимо оттого, как он был достигнут, эа счет каких средств. Гордость сотрудников вызывал профессионализм персонала, неограниченные возможности производства, способность изготовить своими силами все, что нужно, оригинальным способом, без оглядки на затраты. Сотрудники предприятия находились в привилегированных условиях в силу значимости своей миссии для государства не только в сфере производства. Имелись возможности увидеть в своем клубе лучших, в том числе и полузапрещенных артистов и исполнителей, получить квартиры, повышенную зарплату и премии. Ценность профессионализма как инженеров, так и простых рабочих, уникальность их способностей и навыков предполагала особые отношения. Статус генерального конструктора предприятия мог быть выше, чем у директора, а генеральный конструктор мог не просто беседовать с рабочим, но и советоваться с ним. Высокой ценностью при этом была, наряду с профессионализмом, надежность, а в отношении руководителей — их способность защитить, прикрыть своих сотрудников.

Уже в начале 80-х годов ситуация стала меняться: закончилась эпоха неограниченных ресурсов. В 90-е миссия предприятия вообще ока-залась невостребованной, перестал выполняться госзаказ, перестали поступать деньги и иные материальные ресурсы.

жившейся ситуации предприятие должно переориентироваться на рынок, провести конверсию, найти свой товар, поменять миссию и стратегию. Такие попытки делались. Предприятие попыталось найти своим изделиям гражданское применение, но и оборудование, и люди были способны производить уникальные продукты, которые не требовались или были слишком дороги для «народно-хозяйственных» нужд. А произ-водство обычных товаров не только требовало дополнительных ресурсов, но и противоречило культуре. Если для персонала главным приоритетом было получение уникального результата в сжатые сроки, проявление высокого профессионализма и готовность при этом не спать ночами, то переориентация на что-то неуникальное, обычное была бы отказом от основных ценностей, грозила потерей главного, того, что вызывало чувство гордости, заставляло бодрствовать ночью ради большого дела. В итоге предприятие не смогло перестроиться, а люди начали продавать не свою продукцию, а свою уникальную квалификацию: инженеры и рабочие стали поодиночке уходить в те бизнес-фирмы, чаще зарубежные, где их способности и навыки оказались нужны, их ценности могли быть реализованы.

Таким образом, уникальная организационная культура, сложившаяся в закрытой системе оборонного предприятия, позволявшая ему процветать в течение десятилетий, оказалась абсолютно не соответствующей новым условиям, не позволила организации выжить.

2. Рассмотрим, как изменение целей и интересов персонала в организации влияет на сложившуюся организационную культуру.

Группа научных сотрудников, которые работали в одной лаборато-рии и специализировались на разработке программного обеспечения, создала оригинальный продукт, высоко оцененный западными специалистами. При этом НИИ влачил жалкое существование, денег на продолжение разработок не выделялось, зарплаты были символи-ческими. Тогда сотрудники решили открыть собственную коммерческую фирму. Они начали торговать компьютерами, организовали платные учебные курсы компьютерной грамотности и т.

Часть I. Управление развитием организации

тся заработать деньги, которые позволили бы им и дальше проводить исследования и разработки и не думать о деньгах, которые позволили бы безбедно жить их семьям. В группу входили кандидаты и доктора наук, существовала определенная научная иерархия и технология совместной творческой работы.

Через год работы фирмы выяснилось, что сотрудникам не удается реа-лизовать поставленные цели, более того, торговый бизнес, существование и взаимодействие с бизнес-культурой сформировал у сотрудников маркетинговое мышление. Стало очевидным, что они вынуждены использовать в торговле совсем иную технологию, что сложившиеся в науке взаимоотношения не отражают новую действительность: доктора наук хуже разбираются в торговле, чем младшие научные сотрудники. Возник конфликт между людьми, успешными в торговле и обеспечивающими прибыль фирмы, и научными авторитетами, требующими уважения и права принимать решения, но не умеющими торговать. Для персонала стало очевид-ным, что рынок не готов покупать оригинальные программные продукты без соответствующей рекламной кампании, а отсутствие начального капитала не позволяет ее осуществить. Возник конфликт целей и культур. Для обеспечения достойного уровня жизни эффективнее торговать железом, для реализации научного интереса нужен спонсор. Члены фирмы, зарабатывающие большие деньги, не желают быть спонсорами для своих коллег. В конце концов, фирма распалась, и на ее основе возникло несколько фирм. Часть научных сотрудников вообще не попала ни в одну из них и уехала за рубеж продолжать научную работу. Отношения между группами сотрудников остались конфликтными. Интересно, что обвинения, которыми обменивались сотрудники, представляли собой взгляды из разных культур: одни сотрудники обвиняли своих коллег в паразитизме и амбициозности («Они не хотят зарабатывать, ни рубля не могут заработать сами, а требуют уважения и денег. Почему мы должны их кормить?»), другие в ответ говорили о предательстве научных ценностей в погоне за длинным рублем.

3. Теперь рассмотрим изменения в фирме в ответ на смену интересов и целей лидера.

Пример— крупная оптовая торговая фирма, владелицей и генеральным директором которой является молодая талантливая женщи- 1. Глава 7. Организационное развитие

на. Фирма нашла свой товар, быстро развивается и обеспечивает высокую прибыль. За три года персонал вырос с 10 до 100 человек, имеются филиалы в нескольких странах СНГ. Зарплаты сотрудников невысоки. Гендиректор лично принимает сотрудников на работу и утверждает, что главный критерий подбора кадров — общие ценности. «Я беру только тех, для кого деньги не главное, а главное — стремление и го-товность учиться новому».

В результате сотрудники фирмы не являются профессионалами, каждый занимается новым для него делом, в котором чувствует себя неуверенно — каждый учится. В связи с этим в фирме сложилась своеобразная культура, напоминающая семейные отношения, с лидером рода — матерью. Сотрудники мало получают, но знают, что если нужно, то можно попросить гендиректора, и она даст денег. Сотрудники регу-лярно ходят к «матери» посоветоваться. Они даже могут рисковать для того, чтобы показать себя, понравиться. В случае же ошибки приходят к гендиректору, которая «пожурит, а потом простит и поможет найти выход: ведь мы учимся».

Во всех случаях, когда в фирму брали человека с бб льшим опытом работы в торговле, чем у гендиректора, его увольняли в течение года, как правило, с обвинениями в нечистоплотности и воровстве. Стратегия фирмы построена на том, чтобы правильно предугадать появление на рынке новых потребностей клиентов. В случае правильного предсказания фирма оказывается первой, кто предлагает новый вид товара. У владелицы хорошо развита способность к такому предугадыванию, и эта стратегия позволяет фирме быть эффективной. Миссия фирмы: «Развивать вкусы и предугадывать потребности своих клиентов».

И вот гендиректор этой фирмы, молодая замужняя женщина, решает завести ребенка. Размышляя о том, кому можно доверить фирму хотя бы на несколько месяцев, она пробует на эту роль нескольких своих заместителей. Убеждается, что они очень конкурентно настроены друг к другу, как и положено старшим детям в семье такого типа, и возвышение любого из них приведет к саботажу со стороны других. Уже обсуждение на директорате различных вариантов вызывает рез-кое неприятие: они просто грозят подать заявление об уходе. Тогда гендиректор думает пригласить на время человека со стороны. Но, проведя переговоры с несколькими кандидатами, понимает, что они могут

Часть I. Управление развитием организации

начать делать все по-своему. Каждый из этих кандидатов имеет свою программу развития фирмы и хочет воплотить ее, что, естественно, не устраивает владелицу. Ситуация тупиковая, гендиректор начинает замечать у себя невротические проявления: нарушения сна, излишнюю раздражительность, беспредметные конфликты с мужем. Она обращается к одному психотерапевту за другим, но это не помогает.

Итак, мы привели примеры того, как создавшаяся в фирме организационная культура влияет на ее развитие. Независимо от того, по какой из динамических линий происходит изменение, если оно не учитывает особенностей культуры, а ориентировано лишь на абстрактную логику, культура не позволяет ему произойти, сопротивляется настолько сильно, что организация этого часто не выдерживает и просто распадается.

При этом сама культура тоже не остается неизменной, она развивается с появлением нового опыта и новых обстоятельств, в ней тоже скры-ты ресурсы для развития организации. Меняясь, культура позволяет изменить все в организации: цели и миссию, стратегию и технологию, а следовательно, и кадровую политику, и отношения между людьми. Организационная культура очень чутко различает изменения, разрушающие ее, и перемены, способствующие ее развитию. Если произошедшие в самой организации или в среде изменения выходят за пределы прошлого опыта организации, она какое-то время по инерции пытается реагировать на них привычным образом, опираясь на старые мифы, и это в новых условиях может приводить к ошибкам.

В какой-то момент члены организации начинают осознавать эту неадекватность. Иногда мифы, сложившиеся в организации, можно изменить, сохраняя главные ценности. Другими словами, не меняя основных ценностей, лежащих в основе оргкультуры, можно попробовать изменить те правила и мифы, на которые опираются сотрудники, и именно эта особенность организации позволяет ей развиваться. Если ценности организации таковы, что все мифы и правила жестко связаны с ними, являются единственно возможным вариантом ответа на реальность, то такая организация не выдерживает резких изменений, разрушается, погибает.

Глава 7. Организационное развитие

Это утверждение будет более понятным, если попробовать вникнуть в реальную жизнь организации. В любой организации существует множество ценностей. Эти ценности могут быть жестко связанными между собой и равноценными для сотрудников, а могут находиться в динамическом равновесии. Если все эти ценности представляют собой жесткую структуру, то все правила и мифы, существующие в организации, являются единственно возможным способом существования такой культуры. Слишком много ограничений она предполагает. Грубо говоря, она требует всего сразу: и денег, и интересной работы, и приятных отношений ит.д. Такая организация имеет ценность для сотрудников только в том случае, если все эти условия выполняются одновременно. Динамическое равновесие предполагает иерархию ценностей, которая может и будет меняться под воздействием внутренних и внешних процессов. Тогда, не теряя своего стержня, своих основных ценностей, организационная куль-тура может развиваться, слегка уточнив приоритеты, выделив то, что из этих ценностей сегодня более важно, и поняв, что будет, быть может, более важным завтра. Именно такой тип построения оргкультуры, такой вариант ее саморегуляции позволяет культурам выживать, дает возможность управлять развитием культуры, «строить корпоративную культуру».

Культуры с жесткими, равнозначными ценностями возникают в закрытых организациях, они могут появиться и существовать только в условиях стабильности. Открытые организации, находящиеся в постоянном контакте со средой, создают динамические культуры, они вынужде-ны реагировать на изменения. Закрытые организации для сохранения своих культур должны пытаться изменять среду тем или иным способом, иначе они погибнут. Открытые организации могут изменяться вместе со средой, оказывая на нее постоянное воздействие и отвечая на воздействия с ее стороны.

Ценности всегда субъективны-, нечто может быть ценно только для кого-то. При анализе ценностей важно обратить внимание не только на то, в каком порядке они идут, как они соотносятся друг с другом, но и на то, насколько объективно они отражают реальность. Ценятся ли такие «простые» вещи, как жизнь, здоровье, семья, дети, природа, дома, машины. Бывает, что ценности носят лишь идеальный духовный характер: свобода, честь, творчество, братство и т. п. У любого человека, в любой культуре духовные ценности присутствуют. Но если среди ценностей

Часть I. Управление развитием организации

нет ничего материального, а объективная реальность вообще не представлена в их ряду, то организация вынуждена закрываться, прятаться от жизни, создавая свой мир, испытывать дискомфорт по отношению к объективно существующему, не реагировать на то, что происходит в материальном мире. Казалось бы, это чисто философская проблема, но в организационной практике — это вопрос жизни организации, это детерминанта ее существования.

При таких условиях организация, культура которой отличается от культуры среды, но которая все-таки открыто взаимодействует со средой, признает ее законы, может черпать из этого противоречия ресурсы для собственного развития. Она может даже оказаться в связи с этим более эффективной, чем организация, ценности которой абсолютно тождественны ценностям среды и в связи с этим не требуют изменения и развития.

В любой организации культура неоднородна: существуют субкультуры, существуют маргиналы — люди, не полностью отвечающие общепринятым требованиям культуры. Если организация не подавляет, не борется с этими культурными различиями, она может благодаря им, наоборот, обогатить свою культуру. При определенных изменениях именно наличие субкультур позволяет организации быть более готовой к изменениям. Чем больше культурного разнообразия, тем больше возможностей для диалога и взаимодействия с представителями других культур, тем больше ресурсов для развития. Закрытая организация, наоборот, вынуждена бороться с инакомыслием. Сохранение стабильности порой означает здесь сопротивление любым изменениям и уничтожение любых возможностей для таких изменений. Попробуем сделать ряд наиболее важных, с точки зрения управления, выводов:

Рост и развитие организации — разные и в определенной степени независимые процессы.

Рост, опережающий развитие, создает риск потери управляемости организации.

В любой организации существует четыре динамические линии, способные задать необходимость ее изменения.

4- Развитие организации по каждой из этих линий может протекать неравномерно, создавая противоречия.

Глава 7. Организационное развитие

Изменение организации должно сопровождаться сопротивлением.

Системное изменение организации можно считать произошедшим только в том случае, если оно произошло по всем динамическим линиям.

Изменение организации необратимо, только если оно сопровождается изменением организационной культуры.