Критерии оценки метрик факторов-определителей и факторов-созидателей
• Влияют ли эти показатели на другие факторы-созидатели, факторы-определители или показатели результативности? Факторы-определители и факторы-созидатели должны иметь четкую связь с конечными результатами работы.
Если такой связи нет, то речь идет о других параметрах.• Могут ли менеджеры контролировать эти показатели? Предназначение метрик факторов-определителей и факторов-созидателей — помочь менеджерам сосредоточить внимание на рычагах управления компанией, что, в свою очередь, поможет при достижении стратегических целей. Чтобы факторы-определители и факторы-созидатели приносили реальную пользу, менеджеры должны иметь возможность оказывать влияние на них. Если менеджер не может контролировать метрики факторов-определителей (например, коэффициент использования оборудования, когда производственная мощность — величина определенная, а спрос зависит от состояния рынка), то эти характеристики не будут оказывать никакого влияния ни на его поведение, ни на его решения. Чтобы быть эффективными, метрики факторов-определителей должны быть подконтрольными.
• Являются ли показатели экономически эффективными? Даже если факторы-определители и факторы-созидатели контролируются менеджерами, расходы на их внедрение могут превышать доход, который они приносят компании.
• Не избегают ли показатели ответа на вопрос "а в чем же мы успешны сейчас?" Менеджеры обычно чувствуют себя более уверенно, выполняя ту работу, которой они занимались всегда. Поэтому существует вероятность возникновения тенденции "подгонять" показатели под текущую деятельность менеджера. Если отдел продаж привык достигать поставленных целей путем предоставления скидок клиентам, он может не принимать прибыль от продаж как определяющий показатель, отдавая предпочтение измерению текущих объемов продаж или дохода от продаж в целом.
• Можно ли объединить несколько показателей в один? Если говорить о результативности, то лучше установить один комплексный показатель, который позволит измерять все необходимое, чем пользоваться несколькими неполными показателями.
• Возможен ли конфликт показателей? Это можно проверить, "манипулируя метриками". Представим себе менеджера, который в индивидуальном порядке оказывает влияние на систему, улучшая один показатель, определяющий работу его отдела, и одновременно оказывает отрицательное влияние на другие показатели, которые не имеют отношения к сфере его деятельности? Поступаем так же, как и с показателями результативности: в случае конфликта показателей они могут быть заменены метриками, которые включают в себя более сбалансированную модель факторов. Например, факторы, стимулирующие улучшение качества и сокращение расходов, предполагают движение в противоположных направлениях. Они могут быть заменены показателем цена/качество.
• Определена ли значимость показателей? Этот сложный вопрос будет повторно рассмотрен в конце главы.