Корпоративная культура
В настоящее время в России наблюдается очень быстрый рост организаций и по числу сотрудников, и по оборотам. Мы встречали организации, выраставшие за год на два порядка. Такой рост требует реструктуризации.
Создаются холдинги и холдингообразные структуры, ими надо управлять. Становится актуальной задача, уже достаточно давно осознанная зарубежными крупными корпорациями.Ведь в реальности начинается управление уже не одной, а несколькими организациями, имеющими свои системообразующие функции, разбросанными в пространстве иногда на тысячи километров, включающими многочисленный и разнородный персонал. Для того чтобы всем этим успешно управлять, нужны единые стандарты, о которых либо до-
Глава 5. Организационная культура
говариваются, либо задают их из управляющей компании, либо частично задают, а частично согласовывают.
Но проблема не только в том, чтобы задать некие стандарты, необходимо, чтобы они реально соблюдались, выдерживались. И здесь не обойтись без правил, норм и ценностей. То есть возникает вопрос о единой культуре. Но ведь каждая из этих организаций наряду с общими имеет и собственные системообразующие функции, иногда разные технологии, разные требования среды и персонала. Тогда речь должна идти не о единой культуре, а о том общем пересечении культур, культурном стержне, который их объединяет, позволяет понимать друг друга и работать совместно.
Речь может идти не о всех одинаковых ценностных приоритетах, а о главных приоритетах, не о всех нормах, а о необходимости иметь некие, необходимые для взаимодействия и понимания общие нормы, о некоторых основных единых критериях эффективности, об общем языке и требованиях к персоналу, технологии, качеству продукции, общей управленческой культуре. Для того чтобы создать такую корпоративную культуру на основе организационной культуры материнской компании, необходимо, во-первых, осознать собственную культуру и описать ее, во-вторых, выделить в ней то необходимое и достаточное, что необходимо сформировать в других компаниях; в-третьих — организовать систему обучения этой корпоративной культуре и контроль за соблюдением ее требований.
Но и этого часто оказывается мало.
Необходимыми оказываются и взаимные стажировки менеджеров и сотрудников, и создание некоего организационного механизма мониторинга и развития корпоративной культуры. Опыт показывает, что силовое насаждение организационной культуры материнской компании во все новые организации оказывается неэффективным. Дело не в том, что это трудно и требует больших затрат, а в том, что новые организации работают в других условиях, и эта инородная культура просто неадекватна той реальности, с которой они имеют дело, она делает их малоэффективными.Поэтому формирование эффективной корпоративной культуры — это тоже всегда процесс, который должен быть спланированным и организованным, должен контролироваться и мотивироваться. Существенно, чтобы этот процесс не был односторонним, в него должны быть вовлечены сотрудники всех входящих в корпорацию организаций.
Часть I. Управление развитием организации