Как убитьітворческую инициативу
¦ • - *Jb> і к к і * и М ' і-iffiiiiUieiwk'iwi і. * и
Тереза М. Амабайл
В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ, основанной на знаниях, как никогда ранее, важен творческий подход к делу.
Однако методы управления многих компаний, по сути, губительны для творческой инициативы. Они лишают сотрудников компании внутренней мотивации — стремления действовать, в основе которого лежат собственные влечения и потребности человека.Менеджеры не ставят целью подавить креативность.Тем не менее в погоне за производительностью, эффективностью и управляемостью организации руководители, сами того не желая, часто подрывают творческую инициативу своих сотрудников. По мнению Терезы Амабайл, это противоречие не является неразрешимым. Императивы бизнеса и творческий потенциал компании могут сосуществовать в гармонии. Для этого руководителям нужно прежде всего взглянуть на проблему другими глазами.
Необходимо понять, что творческое отношение к делу складывается из трех элементов: компетентности, способности к гибкости и нестандартности мышления и мотивации. Руководитель может влиять на первые две составляющие, однако это путь крупных материальных вложений, и плоды он приносит нескоро. Намного больший эффект обеспечивают меры, направленные на повышение внутренней мотивации персонала.
В этом случае у менеджера в распоряжении пять рычагов воздействия: сложность поставленных перед подчинен- ными задач, степень предоставляемой им свободы, способ организации работы в группе, уровень поощрения и характер организационной поддержки.
Так, если говорить о сложности задач, то высокая внутренняя мотивация присутствует в том случае, когда работ-ник считает свое задание достаточно сложным, однако осуществимым. Следовательно, задача менеджера состоит в том, чтобы правильно подобрать исполнителя для каждого вида деятельности. Относительно степени свободы закономерность такова: внутренняя мотивация — а соответственно, и творческая активность — резко повышаются, когда люди получают право самостоятельно выбирать способы достижения цели, но не цель как токовую.
ЕРЕБИРАЯ Б ПАМЯТИ ОРГАНИЗАЦИИ, с которыми мне
Руководители могут стимулировать творческую инициативу своих подчиненных.
Наградой за их усилия станет по- настоящему инновационная компания, где творческий под-ход к делу — правило, а не исключение.доводилось сталкиваться в течение последних 22 лет (работая в них или изучая их деятельность), я совершенно ясно вижу: подавление творческой инициативы проявляется намного чаще, чем ее стимулирование. В большинстве случаев это происходит вовсе не из-за того» что руководители выступают против креативности. Напротив, большинство менеджеров несомненно осознают потенциальную ценность свежих и неожиданных идей. Тем не менее в организациях, где — вполне обоснованно — система построена так, чтобы максимизировать производительность, управляемость и координацию, автоматически создаются условия, отнюдь не способствующие развитию творческой активности.
Игнорировать вышеперечисленные параметры менеджеры, безусловно, не могут. Но в стремлении решить эти задачи они, порой сами того не желая, создают структуры, методично подавляющие творческую инициативу персонала. Мои исследования показывают возможность достижения обеих целей одновременно: соответствия бизнес-императивам и процветания креативности. Построение подобной организации требует ясного представления, какие методы управления стимулируют творческую активность, а какие губительны для нее.