КАК ГОТОВИТЬКОМПЕТЕНТНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ?
Пример. Дилемма руководителя, или Как повышать квалификацию?
Менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит:
"Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу.
Мои сотрудники так быстро продвигаются... Мне хочется не потерять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими вопросами..."В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О какой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос задается не из отвлеченного познавательного интереса, он всерьез возникает в корпоративной практике.
Пример. Кто будет руководителем?
Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, характер разработки. Если это компания, производящая электротехническое оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специалист-инженер.
Итак, в приведенных (и в большинстве других аналогичных) случаях руководить будет технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов, конструктивное разрешение конфликтов, расстановка приоритетов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать. Именно здесь происходят самые серьезные сбои.
Залогом успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, является совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как "эмоциональный интеллект". Умение общаться, говорить с людьми, понимать их настроение и интересы, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой, они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций.
По данным исследований, проведенных компанией "Хагберг Консалтинг Групп", успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени наконтроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%). Неуспешные
руководители
Успешные
руководители 29 18 53 41 34 25 0
10
20
30
40
50
Рис. 2. Сравнение работы успешных и неуспешных руководителей организаций
| | Стратегия
Развитие команды
?Контроль исполнения
?
60 %
Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшие руководители 150 организаций США назвали следующие области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава своих организаций .
47% Формирование 40% Лидерство
и развитие команды 44% Стратегическое 34% Способность
мышление мотивировать
сотрудников.
40
34
?
?
?
?
Способность мотивировать сотрудников
44
Лидерство
Стратегическое мышление Формирование команды
47
0 10 20 30 40 50 %
Рис. 3. Области ключевых умений высшего руководства
Кроме того, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой, несет в себе значительные психофизические нагрузки. Требуются дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит "выгорание" менеджера.
Вверх по лестнице, ведущей... вверх!
Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение тех-нических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.
Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Деминг говорил: "Мы управляем процессами и системами, руководим — людьми". Лидерство и управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представлены на следующей схеме.
Помощь
Поддержка
Рис. 4. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента