Искусство интерпретации
РАБОТА МЕНЕДЖЕРА-ИНТЕРПРЕТАТОРА существенно отличается от деятельности руководителя-аналитика. Успех требует не только нового взгляда на вещи, но и новых навыков. Мы хотели бы дать менеджерам, стремящимся сделать интерпретативный подход неотъемлемой частью своей ежедневной практики, следующие советы.
Ищите новые пути для организации обсуждений будущего
Поскольку обсуждение очень важно для интерпретации, необходимо создавать стимулы и площадки для продуктивных дискуссий.
В отделе разработок IBM, например, не так давно было решено, что ведущие ученые компании должны поки-дать лаборатории и уделять время общению с потребителями, «Нам не нужны монахи-капуцины, которые прячутся в своих кельях, — пояснял бывший директор исследовательского отдела Джим Макгроди. — Мы предпочитаем францисканцев, разгуливающих по улицам». Такие вылазки помогают ученым решать проблемы потребителей, но их польза этим не ограничивается. Такое общение меняет мировосприятие ученых, позволяя им по-новому взглянуть на свою работу, что, в свою очередь, нередко ведет к революционным прорывам. Макгроди вспоминал: «Недавно я встретил на парковке двух наших математиков, направлявшихся на встречу с клиентом. Для обоих это был первый опыт подобного общения, но мы хорошо подготовили встречу, поэтому никаких трудностей не возникло. Математики вернулись в лабораторию очень воодушевленными, а их впечатления были учтены при составлении плана исследований». А компания Andersen Consulting создала в разных уголках мира несколько виртуальных моделей супермаркетов, розничных магазинов, даже целых компаний, где консультанты могут встречаться с клиентами и обсуждать, чего они могли бы достичь с помощью новых технологий. Эти площадки предназначены не для того, чтобы точно рассчитать, что произойдет в будущем, а скорее, чтобы стимулировать обмен идеями о возможном ходе событий.Многих людей, особенно инженеров, отпугивает мысль об открытых, творческих обсуждениях, поэтому нужно на- учитыгя их инициировать.
Один из хороших способов — выдвинуть так называемую эластичную цель. Будет в действительности достигнута эта цель или нет, нередко не имеет особого значения. Главное — побудить компанию выйти за рамки привычных предпочтений, заставить ее двигаться вперед и искать новые решения. Самый известный пример такой цели — система качества «шесть сигм», внедренная компанией Motorola в 80-х гг. Долгое время занимавший пост председателя правления Motorola Боб Гэлвин заявил в своем недавнем интервью: «Не так важно, какова цель, если она разумна. Она должна побуждать, подталкивать». В действительности Motorola не сумела достичь поставленной цели, но программа «шесть сигм» положила начало многим чрезвычайно выгодным совместным проектам, объединившим усилия разных подразделений компании, а впоследствии и ее поставщиков. Интересно, что многие из этих проектов первоначально не входили в планы компании — их идеи возникли в ходе реализации программы «шесть сигм».Тщательно подбирайте собеседников
Недостаточно просто разговаривать; нужно разговаривать с подходящими людьми. Компании, занимающиеся поставкой промышленного оборудования, проводят много времени со своими основными клиентами — потребителями, которые занимают в своей отрасли лидирующие позиции
или используют оборудование для работы в сложных или необычных условиях. Такой клиент — самый подходящий собеседник, способный существенно продвинуть обсуждение и расширить его масштаб, вовлекая в него других участников конкретного рыночного сегмента. В сфере производства медицинской аппаратуры компании, разрабатывающие новые продукты, стараются в первую очередь знакомить с новыми технологиями ключевых клиентов — практикующих врачей, пользующихся авторитетом в профессиональном сообществе, — которые проводят клинические испытания и публикуют статьи об их результатах.
Этот принцип сохраняет актуальность и при подборе поставщиков. Вместо того чтобы, в поиске выгодных предложений, каждым год проводить новые конкурсы на поставку комплектующих, Chrysler, после внимательного изучения предложений, выбирает одного или двух ключевых поставщиков по каждой позиции.
Цель не в том, чтобы получить самые дешевые детали, а скорее в том, чтобы найти партнеров, которые могут и хотят участвовать в совершенствовании продукта на протяжении всего срока выпуска автомобиля.Воспитывайте в организации интерпретаторов
В компаниях, работающих на быстроменяющихся рынках, как нигде важна роль интерпретаторов — людей, способствующих внутриорганизационным контактам. Сточки зрения аналитического менеджмента коммуникация — это обмен пакетами четко изложенной информации, подобно азбуке Морзе. Ее понимание не требует интерпретации. В большинстве случаев, однако, между организационными единицами существуют культурные и лингвистические барьеры, затрудняющие понимание. Нужно выявлять людей, способных «наводить мосты» и расшифровывать передаваемые послания, и поощрять их — формально и неформально — брать на себя роль интерпретаторов. В одной компании, деятельность которой мы изучали, менеджеров и инженеров, выполняющих эту ключевую функцию, сравнивают со сплавами. Подобно сплаву, соединяющему свойства разных металлов, такой человек представляет единство двух или более точек зрения.
Впервые опубликовано в выпуске за март— апрель 1998 г.