4. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ВЛАДЕЛЬЦА КОМПАНИИ
В данном случае у первого лица компании уже было определенное пред-ставление о будущем организации. Но не было понимания, какие же у этой преображенной компании будущего должны появиться цели, какие к ней могут предъявляться требования и какие будут вводиться ограничения.
Над этим мы и работали с ним в течение двух дней.Прежде всего, каждое положение «вижн» переводилось в измеряемые показатели. Например, «через 5 лет страховая компания — лидер на рынке». Что это значит? По каким критериям оценивается и определяется это лидерство? Каков оборот компании? Насколько она велика?
Часть II. Консультирование
За счет чего это лидерство достигается? Какие страховые товары и до-полнительные услуги продаются? Сколько и каких клиентов обслуживается? Такая длительная и скрупулезная работа по переводу каждого пожелания клиента в измеряемые показатели позволяет превратить образ олицетворенной мечты в некий реальный продукт, существующий отдельно от его создателя, и задуматься о том, какова должна быть уставка у этой будущей структуры.
Второй этап работы предполагал обратную аппроксимацию. Каковы должны быть показатели компании через один год для того, чтобы через 5 лет было реализовано ведение? То есть предлагалось от стратегического видения будущего компании, постепенно двигаясь назад, определить ее цели на три года, на два и, наконец, на текущий год.
Третий этап предполагал осознание необходимых изменений Что должно быть изменено в компании для того, чтобы уже к концу года она могла выйти на желаемые показатели? Например, что нужно изменить в компании для того, чтобы вдвое увеличить количество клиентов, то есть физических лиц, пользующихся услугами именно этой компании? Не-обходимо в два раза увеличить число страховых агентов? Изменить систему их стимулирования и мотивации? А может быть, изменить саму организацию их работы? Как должны быть преобразованы формы их работы, чтобы собираемая ими страховая премия возросла вдвое? Быть может, нужно изменить организацию рекламы и продвижения страховых товаров на рынок? Какое увеличение бюджета на рекламу при этом необходимо?
Не на все из этих вопросов владелец компании был готов ответить. И это логично.
Но в ходе работы на этом этапе и не ставилась задача получить все ответы. Важнее здесь было помочь осознать хозяину компании, какие вопросы он должен задать своим менеджерам. Четвертый этап предполагал работу с ценностями. Когда были выявлены ценностные приоритеты владельца компании, когда они были проверены анализом принятых им в компании решений, мы предложили ему представить, какие же они повлекут за собой трудности. Ведь часто достижение прекрасных целей влечет за собой ряд запретов. Уже в семье в процессе воспитания человек знакомится с такими запретами. Например: нельзя врать, нельзя проявлять трусость, нельзя плакать, нельзя быть доверчивым, нельзя идти напролом. Сам список таких ограниче-Кейс 2. Консультирование страховой компании
ний, во-первых, пополняет нормативные требования к менеджерам. Во-вторых, он позволяет как бы примерить на них все намеченные в компании изменения.
Очень часто фантазии при попытке их воплощения требуют действий, противоречащих ценностям человека, которые сформировались благодаря жизненному опыту и привычным правилам организационной культуры. Осознание этих противоречий ведет либо к изменению шкалы ценностей, либо к сознательному отказу от некоторых действий.
В заключение все сформулированные цели, требования, ограничения и оставшиеся без ответов вопросы были сосредоточены в одном документе, который и послужил отправной точкой для работы с группой менеджеров.