Индивидуальная работа с руководителем
Индивидуальная работа с первым лицом фирмы проводилась на нейтральной территории и продолжалась три дня. Началась она с того, что запрос был вновь изменен.
Генеральный директор заявил нам, что хотел бы начать новый бизнес и отойти на некоторую дистанцию от оперативного управления фирмой.
При этом, с одной стороны, он осознавал, что без создания нормальной структуры управления, распределения ответственности и полномочий невозможно двигаться дальше, а с другой, напуганный прошлым опытом, не доверял сотрудникам, искал каких-то гарантий их лояльности. Кроме того, он должен был определить свое место в изменяющейся структуре: будет ли он по-прежнему генеральным директором или вообще оставит за собой лишь позицию собственника. Ведь сейчас он занимается всем и везде: офис, продажа, покупки, транспорт. Что же он будет делать в условиях разделенной ответственности, какие вопросы оставит за собой?В итоге запрос был переформулирован и стал выглядеть так: «Мне нужна такая структура управления, чтобы года через два я мог отойти от управления компанией, остаться лишь ее собственником и заняться каким-то другим делом. Мне нужна достаточно прозрачная структура, которую легко контролировать и которая способна переварить вдвое больший объем
Кейс 1. Торгово-закупочная компания
работы». Первые три задачи (возможность отойти, прозрачность и возможный контроль) были вполне понятны. Оставалась неясность по поводу удвоения объемов продаж. Этот запрос был основан не на оценке данных маркетинга и потенциала торговых сетей, а только на пропілом опыте, что, в принципе, возможно, если выстроены нормальные отношения с продавцами, есть предоплата и заказ от покупателей на следующий год Но именно этого на рынке электроники как раз и не было. Договоры заключались лишь на продажу товаров, уже находящихся на складе.
В процессе обсуждения удалось убедить генерального директора в том, что на первом этапе эту задачу решить невозможно.
Случившееся через 9 месяцев подтвердило, что рассчитывать на удвоение объема продаж было ошибкой. Сбылись прогнозы маркетологов, и в сентябре-октябре произошел кризис, когда после президентских выборов 1996 года многим не выплачивалась зарплата и склады оказались забитыми нево-стребованной электроникой. Тогда мы отказались рассматривать запрос на удвоение, несколько напугав этим лидера, и, к счастью, он не удвоил полугодовой объем заказа, что позволило частично уменьшить возникшие в результате кризиса потери. Но все это произошло только через полгода после начала нашей работы в организации, сначала же возникло множество вопросов.Сама технологическая цепочка (доставка на склад — склад-торг, отделы) представляла собой достаточно простую структуру: отдел закупок со своим директором, бухгалтерия с финансовым директором, торговля и транспорт — каждый со своим директором, отдел ремонта и заведующий складом.
Однако даже такая простая функциональная структура подразумевает, что есть руководители подразделений, и у каждого из них свои права и обязанности. В связи с этим возник ряд вопросов: есть ли в коллективе люди, которым можно доверить руководство, готовы ли эти люди взять на себя ответственность? На каких основаниях генеральный директор будет передавать эту ответственность?
Это привело к тому, что пришлось вырабатывать некую систему профессиональных и личностных требований к каждому сотруднику, занимающему определенное место в представленной структуре. С самого начала предполагалось устроить конкурс, так как ответственность не дают, а берут, и она приводит к повышению статуса и зарплаты.
Часть II. Консультирование
Много времени и сил ушло на прояснение собственных позиций лидера. Для него по-прежнему очень важным было сохранение мифа о том, что в кампании все равны, и трудно было признать, что у него как хозяина-собственника есть свои особые интересы, отличные от интересов людей, с которыми его связывал большой опыт дружеских, личных отношений.
Это субъективное понимание ситуации существовало, несмотря на то что были уставные документы, которые свидетельствовали о том, что он является фактическим хозяином, владеющим более чем 50% организацииДеньги для этого лидера скорее являлись необходимым атрибутом увлекательной игры, чем способом удовлетворения личных потребностей. По его выражению, у него «за жадность отвечала жена», под влиянием которой он купил квартиру в центре Москвы. Он находился в промежуточном состоянии В нем одновременно уживались бизнесмен, который владеет фирмой, распоряжается капиталом, вкладывая и изымая его по своему усмотрению, и человек, этого стесняющийся, любящий поговорить с друзьями в общежитии на профессиональные темы. Он уже не был менеджером, но еще не стал хозяином.
Генеральному директору было предложено вспомнить, каким образом принимались решения в семье, в которой он вырос, и как они претворялись в жизнь. Затем ему было предложено проанализировать, как строилась в его семье система управления и что заставляло принять то или иное решение. Далее эти ценностные приоритеты были спроеци-рованы на существующую в его компании систему управления. И руководитель убедился, что пытался в своей бизнес-организации воспроизвести все принципы и правила, которые работали в его собственной семье.
Причем, делая это, теперь он чувствует себя дискомфортно. Следовательно, можно предположить, что либо шкала его ценностей изменилась, либо те ценности, которые главенствовали в его семье, просто не годятся для бизнес-организации. Тогда мы попросили его описать, какой он пред-ставляет себе свою перестроенную организацию, и на основе этого попробовать составить список конкретных, измеряемых требований к ней.
Таким образом, индивидуальная работа с первым лицом позволила сделать набросок портрета организации в перспективе, эскиз структуры управления и сформулировать требования как к каждой из позиций в этой структуре, так и к организации в целом.
Кейс 1. Торгово-закупочная компания
Совершенно очевидно, что структура, комфортная для собственника и позволяющая решить его задачи, далеко не всегда отвечает целям менеджеров. Исходя из этого, было решено обсуждать при групповой работе не нарисованный первым лицом набросок, а представление со-трудников о комфортной и эффективной структуре, которая и отвечала бы требованиям собственника, и была бы эффективным инструментом управления для менеджеров.
Полученный нами заказ на групповую работу звучал следующим образом: «Хотелось бы, чтобы они сами разработали систему управления, и если меня это устроит и я пойму, что они действительно готовы взять на себя ответственность, то хотелось бы выработать эффективную про-цедуру назначения на должности».