5. ГРУППОВАЯ РАБОТА.ТРЕНИНГИ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРСКИХ НАВЫКОВ
Для проведения групповой работы владелец компании вместе с генеральным директором составили список из 20 человек, в который были включены все менеджеры, отвечающие за ключевые участки работы организации.
Первый этап работы с группой менеджеров при участии владельца компании продолжался 3 дня и был посвящен разработке стратегии компании.
Прежде всего, владелец компании ознакомил всех участников со своими планами по развитию организации и списком требований к организации на 5 лет и на ближайший год. Затем был заключен контракт с менеджерами, в котором, наряду с целями работы, сформулированными владельцем, присутствовали требования всех, кто участвовал в работе. Ответственность консультантов была квалифицирована как технологическая, то есть ответственность за предложение этапов, шагов и форм работы.Для того чтобы начать двигаться дальше, было предложено весь первый день посвятить инвентаризации работы компании, то есть описанию ее сегодняшнего состояния. Для этого были описаны все страховые товары, которые имелись в компании, перечислены клиенты и их за-просы, оценен социальный атом компании и дана характеристика взаимоотношений организации со средой.
Часть II. Консультирование
Второй день был посвящен конкретному описанию желаемого состояния компании через 5 лет, то есть совместной разработке представления о том, какой должна стать компания по истечении этого времени, чтобы реализовывать требования как владельца, так и менеджеров. Формулировались ответы на вопросы: «Сколько и каких клиентов должно быть у компании? Какие страховые товары отвечают требованиям и ожиданиям этих клиентов? Каким для этого должен быть социальный атом? С какими элементами среды компании необходимо наладить отношения? Каковы ценности компании? Какова должна быть миссия компании, отвечающая как ее ценностям, так и ожиданиям клиентов?
На третий день вся группа разрабатывала программу изменений, то есть описывала, какие действия необходимо предпринять для того, чтобы перевести организацию из актуального состояния в желаемое.
При этом особенно подробно описывались действия, которые должны быть совершены в течение ближайшего года.Когда программа изменений в целом была принята, был проведен аукцион обязательств. Все члены группы выбирали, за претворение в жизнь каких именно изменений в программе они готовы взять персо-нальную менеджерскую ответственность, и определяли реальные сроки исполнения взятых на себя обязательств.
По окончании этапа стратегического планирования заказчику было дано несколько советов, в частности предложено обратить внимание на создание системы управления компанией. В ответ мы получили заказ на оказание консультативной помощи по разработке структуры и системы управления. Через две недели начался новый этап работы с той же группой уже по этому заказу. Новый этап также занял три дня.
Прежде всего, были сформулированы требования к желаемой структуре управления и критерии ее оценки. Затем в подгруппах участники, используя метод сетевого планирования, подробно описывали технологии бизнес-процессов по каждому виду товаров и с каждым типом клиентов, эти технологии сводились воедино, и из них выбирался оптимальный по времени, стоимости и трудозатратам вариант.
Для управления этой технологией была разработана структура управления, то есть определены границы «черных ящиков» в этой структуре. Было решено также, кто из менеджеров отвечает за эти «черные
Кейс 2. Консультирование страховой компании
ящики». Затем консультанты работали только с группой топ-менеджеров, детально оговаривая ответственность, права, механизм взаимодействия и принятия управленческих решений. При этом каждый из менеджеров брал на себя не только ответственность за оперативное руководство своим «черным ящиком», но и добавлял к ней стратегические решения и действия, необходимые на первом этапе работы. В заключение каждый топ-менеджер провел такую же процедуру с подчиненными ему менеджерами среднего звена.
После завершения групповой работы по желанию участников проводилось их индивидуальное консультирование.
Затем с результатами нового исследования вновь был ознакомлен заказчик.Существенно, что все участники групповой работы независимо друг от друга высказывали одни и те же пожелания и делились похожими тревогами. Все они говорили о необходимости формализации отношений и гарантий выполнения взятых всеми на себя обязательств.
То есть в компании назрела необходимость заключать контракты — между генеральным директором и хозяином, генеральным директором и начальниками департаментов, начальником департамента и руководителями отделов, — в которых самым скрупулезным образом прописать, за что каждый отвечает, какие имеет права, за что ему платят зар-плату и премии, какие у него существуют социальные льготы и защиты, каковы условия пересмотра контракта и многое другое.
Мы разъяснили участникам, что проделанная ими групповая работа не является итогом — это лишь начало, первый толчок, требующийся для воплощения в жизнь переговоров, согласования интересов и условий, наконец доведения всех проведенных процедур до логического конца, то есть до внедрения в жизнь. Необходимо создать единую систему планирования, контроля, организации и мотивации.
И здесь мы получили новый заказ: владелец компании попросил нас провести тренинг, обучить его и всех менеджеров как управленческим навыкам и умениям, так и технике ведения переговоров.
Проведение такого обучения заняло 7 дней. Когда же оно было завершено, нас все-таки попросили помочь непосредственно заключить контракты с топ-менеджерами и выработать регламент и механизм принятия решений дирекцией. Этот орган появился в структуре управления компанией в результате групповой работы. Он был создан для того, что-
Часть II. Консультирование
бы координировать управление и гарантировать владельцу постоянный контроль за работой и управлением компанией, от которого хозяин не хотел отказываться.