4. ГРУППОВАЯ РАБОТА
Для того чтобы выполнить пожелания генерального директора, то есть построить структуру организации, которая получила бы общее одобрение, с группой из названных им 15 менеджеров проводился этап проектирования.
Для проведения этой работы вся группа вместе с генеральным директором выехала на 3 дня за город в один из подмосковных пансионатов.Перед отъездом мы провели с каждым из них собеседование, в ходе которого предупреждали обо всех плюсах и минусах, которые могут возникать при подобной совместной работе. Мы просили их подумать и о тех потерях и преимуществах, которые нами, возможно, не были учтены, и только после этого принять решение, стоит ли каждому из них участвовать в данной процедуре. Групповая работа началась традиционно с заключения группового контракта, в рамках которого каждый из участников сформулировал свои обязанности и требования.
И эта процедура дала понять, что, прежде чем приступить к работе над поставленной гендиректором задачей — разработкой новой структуры организации, — нужно сначала прояснить правила игры, определить места каждого из участников в фирме и перспективы роста.
Задача консультантов была чисто технологическая: помочь выстроить последовательные шаги, которые позволят прийти к указанным целям.
Затем группе было предложено разработать критерии оценки эффективной структуры управления. После согласования этих критериев
Часть II. Консультирование
и их ранжировки началось совместное описание бизнес-процесса. Ис-пользовалась форма сетевого планирования, которая участниками, имеющими математическое и физическое образование, была воспринята как удобная и простая. Так как в групповой работе участвовали менеджеры, отвечавшие за все основные технологические этапы бизнес-про- цесса, его описание оказалось достаточно подробным и для всех во многом неожиданным.
Что же касается чувств и отношений, то по ходу работы в группе на-растала тревога.
Для большинства менеджеров перспективы были неопределенными, непонятен был жанр обсуждения и его возможные последствия. Взаимное недоверие и страх перед неизвестностью вылились в середине первого дня в открытую агрессию против консультантов. Генеральный директор молчал, не принимая участия в общем обсуждении и выпадах в сторону ведущих.Консультанты приняли вызов. Мы заявили, что прерываем работу и не продолжим ее до тех пор, пока не определится жанр заседания и статус решений данной группы. Хотелось понять, носят ли решения предварительный и рекомендательный характер (и в этом случае речь идет о работе группы экспертов, наработками которых первое лицо может воспользоваться, принимая затем окончательное решение единолично), или принятые сейчас решения и согласованные разработки являются окончательными.
То есть консультанты потребовали от группы четких правил игры, которые могли быть приняты только при участии первого лица, при непо-средственном прямом общении группы с лидером. Через два часа участники пригласили консультантов вновь продолжить работу. Ими было принято решение, что совместно разработанная и согласованная структура будет считаться окончательной. Это решение, таким образом, и стало первым опытом совместного принятия управленческого решения.
Далее консультанты предложили участникам разбиться на подгруппы по 2-3 человека и разработать варианты проекта структуры управления, которые затем должны быть представлены на пленуме. Учитывая то, что в коллективе не было принято открыто выражать свои чувства и выяснять отношения, участники объединялись в подгруппы по собственному желанию.
Первые презентации показали, что структура — это то, с помощью чего можно выяснять отношения. Так, в одних предложениях отсутство-
Кейс 1. Торгово-закупочная компания
вал генеральный директор, в других делались попытки избавиться от «враждебных» подразделений и подчинить себе закупку или продажу. Решение этой технологически простой задачи вызвало сильное эмоциональное напряжение, потому что все чувствовали, что это какое-то коренное изменение, изменение не просто привычных отношений, а правил игры.
Время от времени обсуждение заходило в тупик: «Мы все недовольны, но мы еще не получили разрешения все это обсуждать, а кто будет разрешать — непонятно». В перерывах практически все пытались установить личные отношения с ведущими, которые лишь направляли процесс обсуждения, не вмешиваясь в его содержание.Второй день работы был отмечен эмоциональным взрывом у лидера, который произнес совершенно потрясающую для сложившейся в коллективе культуры отношений речь. Смысл ее состоял в том, что «я, ребята, отказываюсь больше вас любить. Вот вечером, если я захочу с вами водки выпить, — пожалуйста, про любовь. В офисе никакой любви: контракт, ответственность, структура. Я тебе плачу — ты на меня работаешь. Точка». Эта речь дала чудовищный эмоциональный толчок, так как в ней была затронута центральная проблема. Целый день после этого вскрывался нарыв недоговоренностей, и до структуры никому не было дела. Участники выясняли отношения, выложив все претензии на стол.
Ход дискуссии показал, что изначальная групповая цель организации — создать приемлемую для всех ее членов «экологию жизни», удовлетворяющую их потребности, — исчерпала себя. Для многих эти цели (деньги, жилье и т. д.) были уже реализованы, а внутри организации четко выделился лидер. Эти внутренние изменения, а также необходимость работать в условиях конкурентного рынка с жесткими законами настоятельно требовали структурных перемен в соответствии с вновь сформулированными целями.
Стало понятно, что никто не отрицал права генерального на лидерство, однако всем надоела двусмысленность. Ты хозяин? Отлично. Если ты не друг, а хозяин, можно с тобой договариваться на бизнес-условиях: контракт, требования, границы ответственности. Если же у нас любовь, дружба, то непонятно, кто кому за что платит, много это или мало, и все это невозможно обсудить.
Коммуна, построенная на дружеских связях, с размытыми границами прав и обязанностей, неизбежно приходит к трансформации, если
Часть II. Консультирование
она хочет развиваться, и волей-неволей с какого-то момента необходимы перемены, так как многие цели уже не могут быть достигнуты в условиях коммуны.
Второй день позволил прояснить главные позиции всех участников процесса.
Появилась возможность провести работу по согласованию разработанных в подгруппах проектов. Таким образом, удалось получить вместо семи четыре, а затем — два проекта структуры организации. Эти два проекта получили оценку, исходя из утвержденных ранее критериев и требований к структуре организации. В результате рожденная в коллективных муках структура была создана, протестирована и принята буквально в течение несколько часов. В оставшееся время были приняты правила конкурса на должности, появившиеся в новой структуре. В ходе этого обсуждения мы увидели, что люди, признав новые правила игры, охотно брали на себя продуманную ответственность, стремились договариваться, предлагали свои идеи и реально, без фантазий, оценивали финансовые возможности организации. Это последнее обсуждение уже не требовало непосредственного участия консультантов. Всем было очевидно, что дальше речь пойдет о подготовке планов создания и работы новых подразделений, их согласовании, заключении индивидуальных контрактов. Мы были готовы покинуть группу, чтобы не мешать работе, но нас неожиданно попросили остаться и присутствовать при обсуждении. Мы поняли, что просто стали символами, гарантами со-блюдения новых правил м-ры.Но и на этом первый этап нашей работы не закончился. Стали поступать просьбы об индивидуальных консультациях. Менеджеры захотели обсудить с нами новые открывающиеся для них перспективы, сверить свои представления о программе развития подразделений и обсудить личные должностные маршруты в организации.
Надо сказать, что при заключении контракта предполагалось вначале провести только что описанный этап, а второй перенести на осень, с тем чтобы проанализировать, как работает новая структура, и посмот-реть, сумел ли лидер спокойно перераспределить ответственность, не вмешиваясь по привычке в процесс их работы.
Но менеджеры, успешно прошедшие конкурс должностей в мае-июне этого же года, обратились к нам с просьбой провести с ними дополнительное обучение и семинары, которые они были готовы оплатить из
Кейс 1.
Торгово-закупочная компаниясвоего кармана, что и было сделано. Летом мы провели для всех менеджеров организации два заказанных ими учебных блока: тренинг менеджерских навыков и тренинг взаимопонимания.
Второй этап консультирования мы начали в сентябре, уже в условиях разразившегося кризиса продаж, что само по себе вызвало некоторые структурные изменения внутри организации. Так, была уволена маркетинговая группа, несмотря на данные ими правильные прогнозы. Сотрудники этой группы пытались работать внутри организации, не принимая ее ценностей, и когда встал вопрос об экономии, как «чужие» были уволены первыми. Сэкономили и за счет исследований рынка и рекламы; ликвидировали отдел гарантийного ремонта, так как выяснилось, что экономичнее заказывать эту работу внешним исполнителям.
Лидер во время кризиса не запаниковал, а сообразил, что лучше очистить все склады, спустив товар хотя бы по себестоимости или чуть ниже, чем держать его неизвестно сколько и не иметь денег на новые закупки. Вследствие такого решения изменилась структура торговых отделов — они резко сократились в численности и укрупнились. Директор, ответственный за торговлю, сформировал несколько торговых бригад с отдельными руководителями.
Таким образом, на втором этапе работы с организацией нам надо было решить, как уже в новых условиях реализовать поставленные ранее цели: 1) зарабатывать много денег и 2) создать такую структуру, которая сможет освободить лидера для занятий другим бизнесом.
Перед началом первого этапа планировалось, что такие изменения возможны не ранее чем через два года, однако кризис ускорил эти процессы. Во-первых, он диктовал необходимость выбора новой долгосрочной стратегии при сохранении сформулированных ранее целей Во- вторых, требовалось сократить до минимума технологические риски, связанные с высокой степенью неопределенности на рынке. И, в-третьих, необходимо было попытаться изменить организацию в более короткие сроки, так чтобы она позволила владельцу отойти от управления и получить материальные ресурсы для нового бизнеса. В итоге пришлось помогать проводить работу по стратегическому планированию не в период подъема, а на этапе экономического спада. Существенным при этом было то, что менеджеры, чьи доходы в этот момент снизились, поверили в реальную возможность изменений, научились работать совместно,
Часть II. Консультирование
и поэтому консультирование свелось уже к чисто технологической работе, не требующей особого внимания к формам выражения эмоций и чувств, выяснения отношений и групповой динамики.