2. ДИАГНОСТИКА

Диагностика проводилась с руководством компании — генеральным директором, финансовым директором, главным бухгалтером, двумя начальниками департаментов, десятью руководителями основных подразделений.

2.1. История возникновения организации

Компания до обращения к нам существовала около трех лет. Уже в начале 90-х годов владелец компании, предприниматель, работавший в разных сферах бизнеса, включая торговлю автомашинами и нефтью, задумался о возможности привлекать в свой бизнес дешевые инвестиции. Он понял, что страхование дает возможность решить эту задачу. Имея гуманитар-ное образование, он стал изучать этот новый для себя бизнес, читать книги и понял, что для организации страховой компании нужны опытные специалисты. Но в те годы рынок страхования еще только складывался, компании создавались и распадались за один-два года. Критерии для оценки квалификации специалистов отсутствовали Первые опыты оказались неудачными. Группы страховщиков приходили, тратили выделенный на создание компании бюджет, оформляли бумаги, получали лицензии, но

Кейс 2. Консультирование страховой компании

работа по привлечению денег так и не начиналась. Владелец компании привык, что все его предыдущие проекты уже в течение первых шести месяцев начинали приносить прибыль В этом же новом для него бизнесе каждая группа страховщиков лишь тратила его деньги и предоставляла «бумажный» отчет. Каждые полгода, получив такой отчет, владелец увольнял очередную компанию страховщиков. Условия, которые он предлагал очередной команде, с каждым разом становились все жестче и жестче.

Страховщики успешно выполнили условия договора, и к 1997 году в компании работало уже более 100 штатных сотрудников, не считая страховых агентов, а ежемесячные размеры собираемой страховой премии составляли несколько сот тысяч долларов.

2.2. Состояние рынка

Страховой бизнес, в отличие от многих других, наиболее счетный и наименее рискованный. Он построен на анализе известной статистики страховых случаев. Например, на статистике угонов автомашин, если речь идет об автотранспорте, на статистике пожаров на дачных участках, если речь идет о страховании дач, и т. п. Однако в страховании, как и в любом бизнесе, минимальные риски предполагают и минимальные прибыли. Казалось бы, можно резко увеличить прибыли страховой компании за счет страхования высокорисковых услуг, например финансовых сделок, но практика показала, что в итоге это кончается банкротством страховщика, и абсолютное большинство их от этого отказалось. Особенности российского рынка страхования заключаются в том, что страховые взносы предприятий не включаются в не облагаемые налогами расходы, не относятся на себестоимость продукции, а разрешены только из чистой прибыли после уплаты всех налогов. Из- за этого огромнейший рынок страхования имущества предприятий практически не используется.

Часть II. Консультирование

Особенностью страхового рынка является еще и то, что существуют так называемые обязательные виды страхования, например от пожара. Чиновники, ведающие ими, создали в этой сфере обычную для России практику допуска на этот рынок «своих» страховых компаний.

Особым страховым рынком в России является и рынок страховых схем.

Страховой рынок достаточно жестко регулируется Росстрахнадзором. Например, объем собираемых страхователем средств, а значит, и величина ответственности по выплатам в случае страховых событий зависят от уставного фонда ст раховщика.

В сущности, смысл этого бизнеса заключается в том, что страхователь как бы кредитует страховщика, который обязан выплатить этот кредит и страховую премию только в случае совершения страхового события. Таким образом, страхование — это источник дешевых денег.

Эти деньги являются источником для инвестиций, которые и дают реальную прибыль. Так строится работа страховых компаний во всем мире. То есть они всегда привязаны либо к какому-то банку, либо к инвестиционному фонду таким образом, чтобы собранные деньги приносили прибыль уже от инвестиций, которые частично возвращаются в фирму инвестора, а частично — в страховую компанию.

У хозяина нашей страховой компании была брокерская финансовая контора, которая собранные деньги прокручивала на фондовом рынке. Однако фондовый рынок в России тоже особенный. Во-первых, он мало развит. Во-вторых, он очень сильно зависит от политических рисков. На российском фондовом рынке, как ниг де в мире, возможна очень высокая прибыль при очень большом риске, но сложнее обеспечить гарантированную небольшую прибыль при минимальном риске.

Сочетание страхового и брокерского бизнеса не очень естественно. Коллектив страховой компании, как правило, складывается из людей, которые стараются довести риски до минимума, создавая так называемый уравновешенный портфель, где на определенное количество рис-

Кейс 2. Консультирование страховой компании

новых видов страхования приходится примерно такое же количество менее рискового страхования имущества граждан.

Сходная ситуация наблюдается в системе пенсионных фондов, частных и государственных И страховым компаниям, и пенсионным фондам нужны надежные возможности вложения денег. Поэтому каждая страховая компания, естественно, пытается найти надежного инвестора. Например, Газпром имеет свои страховые компании, РАО ЕС — свои, страховая компания «Спасские ворота» связана с правительством Москвы и т. д Связь между страховой компанией и брокерской является очень хрупкой именно в условиях российского рынка. Если брокеры работают на предельно рисковом рынке, то страховая компания всегда имеет возможность заниматься такими видами страхования, где минимум риска и прибыли немного, но собираются вполне приличные денежные средства. Росстрахнадзор довольно неплохо контролирует этот рынок. Так что здесь значительно сложнее бесконтрольно брать у людей деньги, да еще так, чтобы они затем исчезли.

Еще одна особенность страхового рынка — то, что он интегрировался значительно раньше, нежели любой другой. Частный страховой бизнес в России начался с компании «АСКО», которая предложила более выгодные, чем Госстрах, условия работы и клиентам, и страховым агентам. Это позволило компании переманить из государственного сектора лучших специалистов и стать, по сути дела, монополистом на рынке страхования автотранспорта. Такое монопольное положение привело к бурному росту компании. Массово обучались новые специалисты по страховому делу, как грибы росли филиалы.

Предоставляемые страховым бизнесом возможности собирать и аккумулировать большие, практически бесплатные деньги в начале 90-х годов были очень привлекательными и очевидными. Поэтому вслед за «АСКО» стали возникать новые частные страховые компании. Они уже не были первыми, им было в чем-то сложнее.

Часть II. Консультирование

циалисты частных страховых компаний оказались выходцами из «АСКО» и хорошо знали друг друга по совместной работе.

Но страховой бизнес оказался привлекательным не только для предпринимателей, но и для мошенников разного рода. Так, нашлись люди, которые стали страховать свои машины одновременно во всех страховых компаниях. Затем они представляли справку об угоне своего авто-мобиля, получали деньги от всех компаний, снова покупали машину, страховали и т. д. Это продолжалось до тех пор, пока страховые компании, находясь на грани разорения, не договорились о создании единой информационной системы, что и позволило положить конец описанным выше комбинациям со стороны клиентов.

2.3¦ Технология

Напомним, что под технологией понимается способ производства и реализации продукта. В этом смысле, поскольку страховая компания свои продукты и производила, и продавала, можно было считать, что технология у нее есть и работает. С другой стороны, технология — это описанный и просчитанный способ производства и реализации продукта. В этом смысле никакой технологии не обнаружилось. Рассчитанная технология позволяет сопоставить, например, то количество бухгалтеров, которое необходимо для оформления подготовленных страховыми агентами договоров, с количеством агентов и специалистов по анализу страховых случаев и количеством договоров. Анализ технологии при определенном количестве договоров позволяет рассчитать численность персонала, а следовательно, количество рабочих мест и т. п.

Если компания хочет заработать определенную сумму, то в ней должно быть соответствующее количество страховых агентов. Учет количества агентов и денег, которые они должны сдавать, требует работы андеррайтеров и бухгалтеров (сколько их должно быть, например). Все эти расчеты просты, но совершенно необходимы для того, чтобы создать оптимальную структуру управления.

В пригласившей нас компании собрался коллектив достаточно методичных, но творческих людей, которые изобрели немало технологических и маркетинговых новинок, но прописанная полная технология бизнес-процесса отсутствовала, а следовательно, не было и системы нормативов.

Кейс 2. Консультирование страховой компании

было тесно, сотрудники компании искали новое, более просторное помещение, но никаких расчетов, какова же должна быть новая пло-щадь, не проводилось.

Цели опрошенных сотрудников

Все опрошенные менеджеры компании имели техническое образование, отличались высоким уровнем креативности и увлеченности своей новой профессией. Все они имели уже пятилетний опыт работы и связывали свое будущее именно с работой в области страхования. Но при этом все они имели и негативный опыт. Каждый из них за эти годы работал в одной-двух страховых компаниях, которые развалились по вине учредителей. Конфликты между учредителями, разнородность их интересов проявлялись обычно именно тогда, когда компания достигала первых успехов в бизнесе. Поэтому менеджеры не позволяли себе строить амбициозные, далеко идущие личные планы. Все их мечты были связаны со стабильностью. «Пускай небольшая зарплата, но стабильная». Главным достоинством своей компании они считали наличие одного владельца. Это казалось некоторой гарантией стабильности («ему не с кем делиться и ссориться»), предполагало возможность длительного существования компании.

Таким образом, если владелец компании был настроен на ее быстрый рост, необходимый для реализации его личных планов, то топ-менеджеры стремились не столько быстро расти, сколько качественно и при этом неторопливо развиваться.

Это стремление менеджеров снизить риски, темпы роста компании проявлялось и на уровне экономических показателей. Если первые полгода компания росла по всем показателям бурно, в геометрической прогрессии, то, достигнув достаточно значимого уровня сбора страховых премий, в течение второго полугодия она его просто стабильно удерживала. Такое положение, естественно, не устраивало владельца и было причиной его постоянных конфликтов с менеджерами.

Структура и система управления

Компания была построена и управлялась по достаточно распространенному типу «солнышко». Генеральный директор компании похвастался тем, что он человек аккуратный и у него все разложено по папочкам, которые и позволяют оценить уровень его ответственности.

Часть II. Консультирование

Этих папок оказалось 39, и они включали все сферы деятельности организации.

Примерно такая же ситуация оказалась у начальников департаментов. Они были недовольны тем, что генеральный директор не просто контролирует, но и берет на себя решение всех вопросов. Без его визы не проходила ни одна бумага, ни одна платежка. Естественно, он постоянно не успевал, приходилось его ловить, ждать, подробно вводить в курс дела. Иногда он единолично принимал решения, о которых сообщал подчиненным ему менеджерам постфактум. Общался с их подчи-ненными через их голову, не поставив их в известность, и т. д.

Сами же руководители департаментов стремились к созданию у себя такой же структуры, пытаясь отвечать за все единолично. При этом ни стратегические, ни конкретные цели управления сформулированы не были, отсутствовали и внятные критерии, по которым принимались решения.

2.6. Страхи, тревоги

Хозяин — человек очень тревожный. Это обнаружилось уже при проведении диагностики, когда он каждый час заглядывал, чтобы посмотреть, что происходит. Ему стало казаться, что мы уже самими вопросами дискредитируем его. Все это потребовало дополнительного об-суждения, чтобы заручиться его доверием и нормальным отношени-ем к последующей работе. Окончательно определить наши позиции помог один курьезный случай: наша ученица должна была распеча-тать отчет о результатах диагностики для хозяина и привезти его за 15 минут до нашего прихода. Однако выяснилось, что у нее что-то случилось с компьютером, и ей пришлось уже ночью набирать все заново. Естественно, что количество орфографических ошибок при этом превысило все допустимые нормы. Что делать? Встречу перено-сить неудобно, отдавать бумагу в таком виде — тоже. Решили все-таки поговорить с ним.

Хозяин, просмотрев представленный ему отчет, минут 20 объяснял нам, что серьезные консультанты, с таким, как у нас, имиджем и положением в обществе, не должны показывать бумаги в таком виде заказчику. Этот случай помог ему успокоиться, почувствовать себя уверенно, на равных с нами, и после этого начался нормальный рабочий диалог.

Кейс 2. Консультирование страховой компании

Высокий уровень тревоги демонстрировали и менеджеры компании. Так, генеральный директор компании на любой наш вопрос в процессе диагностики отвечал, что ему нужно подумать, подготовить материалы и он сможет ответить уже через неделю. Начальники департаментов не скрывали, что рассматривают нашу работу как сбор материалов для увольнения генерального директора. Так как они вместе с ним создавали компанию и выступали одной командой, то их отношение к нам в процессе диагностики было настороженным, если не сказать враждебным. Сложность их положения усугублялась тем, что, поддерживая «своего» генерального директора, они одновременно были и крайне недовольны им, считая, что он не дает им возможности проявить инициативу, сдерживает развитие компании. Понимая, что изменения необходимы, они одновременно боялись любого вмешательства, способного разрушить компанию.

2.7. Особенности культуры

Организационная культура компании находилась на стадии формирования. Владелец компании с его опытом работы в сфере торговли автомашинами и нефтью был ориентирован на агрессивное развитие, проведение рисковых операций на грани фола, обеспечивающих высокие и скорые прибыли. Критерием эффективности коммерческой организации для него в первую очередь были «быстрые и большие» деньги при минимальных вложениях. При этом, как человек эстетически воспитанный, он очень ценил красивые бизнес-решения, аккуратное и презентабельное оформление документов, пышный и богатый дизайн помещений.

Менеджеры компании имели другой опыт. Инженеры в прошлом, они в большей мере ценили рационализаторские предложения, технологические находки, позволяющие экономить деньги в большей мере, чем увеличивать доходы. Не привыкшие к большим доходам, эти люди скромно одевались, скромно себя вели, стремились избегать парадности и публичности. Критерием эффективности организации для них было скорее основательное, постепенное, хорошо подготовленное «наступление на рынок», без лишних рисков и неоправданной де-монстрации силы.

Большая часть персонала компании была набрана топ-менеджерами на основе их представлений о том, каким должен быть страховщик.- взве-

Часть II. Консультирование

шенным, осторожным, солидным, внушающим доверие человеком. Несколько человек, отвечающих за безопасность и работу с финансовыми потоками, подбирались владельцем. Это были близкие ему по духу люди.

В том же помещении, что и страховая компания, располагалась и финансово-инвестиционная фирма, принадлежавшая тому же владельцу. Сотрудники этой фирмы были значительно ближе к владельцу по своим взглядам. Они привыкли к высоким доходам, отличались высокой самооценкой. Эти молодые люди привыкли быстро принимать ответственные решения, связанные с большими рисками, тем более что расплачи-ваться за свои решения им не приходилось.

Скорость принятия решений сотрудниками двух компаний, принадлежавших одному владельцу, отличалась на несколько порядков. Владелец был недоволен работой страховой компании, считая скорость ее развития и роста неоправданно медленной. Он считал, что менеджеры недостаточно поворотливы, и постоянно акцентировал внимание на том, что он один находит корпоративных клиентов, которые обеспечивают не менее половины дохода. Пренебрежительно относились к страховщикам и сотрудники финансовой компании.

Менеджеры страховой компании постоянно объясняли владельцу, что страховой рынок отличается от других: предполагает бесприбыльность, оптимизацию работы по сбору страховых сборов. Они ненавидели «всех этих финансистов», чванливых, самоуверенных, способных лишь наживаться на деньгах, собранных страховщиками своим кропотливым трудом.

Система мотивации в страховой компании предполагала получение зарплат всеми, кроме страховых агентов, у которых был оговоренный процент от суммы заключенных ими договоров. Зарплаты сотрудников были несколько ниже, чем средние по рынку на тот период времени. Менеджеры компании гордились тем, что смогли развить бизнес с минимальными вложениями, получая такие небольшие зарплаты.

2.8. Представления о будущем

Владелец компании планировал создание собственной «империи», которую можно было бы передать по наследству детям. Место страховой компании в этой империи ему виделось примерно так лидер рынка, собирающий порядка ста миллионов долларов страховой премии в год.

Кейс 2. Консультирование страховой компании

Именно такая компания должна была обеспечить его имидж влиятельного общественного деятеля и политика, так как инвестиционный бизнес воспринимался избирателями в те годы как спекулятивный и гряз-ный. Такое представление о будущем компании через 5 лет предполагало бурное экстенсивное развитие, но при этом владелец не был готов вкладывать дополнительные средства в свой страховой бизнес.

Менеджеры компании представляли ее себе как стабильно работающую и обеспечивающую им статус в страховом сообществе, постоянное место службы и постепенно растущую зарплату.