2. ДИАГНОСТИКА
2.1. История
Организация создана группой владельцев-лидеров. Ее целью было дать возможность реализовать собственный творческий потенциал ее создателям и обеспечить им необходимый уровень жизни.
В конце 80-х годов в общежитии студентов и аспирантов одного из московских вузов сложилась дружная компания молодых людей. Все они происходили из небогатых семей, были иногородними, и необходимость жить на стипендию заставляла их подрабатывать, как только предоставлялась такая возможность. Сначала ездили летом в студенческие стройотряды, а с развитием кооперативного движения в России они той же командой занялисьЧасть II. Консультирование
последовательно строительством, погрузкой-разгрузкой и, в конце концов, торговлей. К1991 году в компании четко выделилось ядро — 15 человек, 7 из которых были старше остальных. В основе созданной ими впоследствии организации первоначально лежала, можно сказать, «экологическая» проблема выживания в определенной среде, поиск «экологической ниши», позволяющей удовлетворить сходные для всех членов коллектива интересы и потребности. Их намерением было остаться в Москве и жить интересной, «полноценной» жизнью, включающей в себя и занятия спортом. Когда пришло время обзаводиться семьями, они начали активно действовать на московском рынке электроники, закупая первые партии товара на Западе, через какое-то время — в Китае. Заработав кое-что, они одновременно успешно включились в кредитно-денежные отношения, благо в те годы — а шел 1992 год — возможность получить кредит определялась личными отношениями. Уникальным в данном случае было то, что молодым людям давали, пусть вначале и небольшие, товарные кредиты западные партнеры.
Созданная ими система торговли определялась тем, что молодые люди не москвичи. Они продавали электронику через знакомых в тех регионах, откуда приехали учиться, и через ребят, которые учились в институте вместе с ними и теперь вернулись домой работать учителями, инженерами и т.
д. На таких контактах «на уровне двора» и была построена торговая сеть с центральным складом в Москве, где торговлей занималась небольшая «ядерная» группа. Тогда казалось, что этот рынок бездонный и ненасыщаемый.Любопытна была форма распределения доходов организации: зарплата одинаковая у всех, даже у выделившегося лидера. Квартиры покупали из заработанных денег по очереди «по справедливости»: если человек женился и имеет ребенка, то ему покупали большую, чем тому, у кого ребенка нет. К примеру, когда один из молодых людей решил эмигрировать, группа выделила ему около 100 тысяч долларов из «общего котла»: если у него что-то получится, то отдаст, если нет — будет ему просто безвозмездная поддержка. Распределение доходов осуществлялось без документов, «на доверии». Деньги лежали в сейфе, который не закрывался, и каждый мог взять столько, сколько нужно на жизнь. Такое было возможно в силу достаточно скромных потребностей интеллигентных молодых людей. Так, один из основателей организации рассказывал, что в какой-то момент у него в общежитии, где он продолжал жить, вся тум-
Кейсі. Торгово-закупочная компания
бочка была забита деньгами, потому что он просто не знал, куда их потратить. Через некоторое время, с увеличением числа сотрудников, было введено правило записывать в блокнот, лежащий в сейфе, кто сколько положил и взял. Начиная с 1992 года доход удваивался практически каждый год вплоть до осени 1995 года, когда вдруг обнаружился убыток, в происхождении которого до сих пор подозревают одного из «учредителей», якобы растратившего значительную сумму.
Так возник первый конфликт. До этого предполагалось, что учредители-акционеры — это те, кто получает деньги, а к этому времени они уже в течение года четверть дохода ежемесячно делили между собой. Впервые столкнувшись с тем, что возможны убытки, молодые люди поняли, что акционер обязан не только получать доход, но и покрывать расходы и выплачивать долги. Трое из семи человек, включая подозреваемого в растрате, отказались возместить убытки.
Они вышли из организации и создали каждый свое маленькое дело. Оставшимся четверым пришлось оформить устав, расписать долевое участие каждого и начинать уже упорядоченную работу.Деятельность организации строилась следующим образом. Все «учредители» (кроме одного) с самого начала в основном занимались закупками, складами, учетом. Они не занимались собственно продажей. Ее осуществляли те, кто в этот узкий круг не входил. Между теми, кто торговал, и теми, кто этим не занимался, существовал не просто разрыв, а прямая конфронтация. Ведь так сложилось в России, особенно среди людей с высшим образованием, что к продавцам относятся, как к людям второго сорта. В нашем же случае продажами занимались те, кто вместе с «учредителями» учился в одном институте и жил в одном общежитии. Один из «торговцев» организации позже в беседе сказал: «Нам три года пришлось работать над собой, чтобы понять, что торговля не грязное дело, а такое же, как любое другое. И это от нас требовало больших усилий».
2.2. Состояние рынка
В конце 1995 — начале 1996 года более 50% мирового рынка производства электроники работало на Россию и страны СНГ. В этот момент в Россию уже пришли такие крупные конкуренты, как Samsung и Panasonic, и рынок начал довольно быстро насыщаться. Однако тогда еще не было ясно, как долго будет происходить это насыщение пустого, казавшегося бездонным, рынка. Маркетологи считали, что в связи с летними президентскими выборами, на которые будут потрачены последние деньги,
Часть II. Консультирование
продажи в сентябре-октябре упадут. Остальные полагали, что надо резко увеличивать закупки, потому что рынок все еще не насыщен и есть возможность удвоить объемы продаж.
Технология
Надо заметить, что этот бизнес имеет ряд технологических особенностей, которые необходимо учитывать. Цикл начинался с ежегодной выс-тавки образцов электроники в городе Дубай, куда необходимо было приехать, чтобы выбрать нужные модели и заключить договор с производителем в Китае, осуществив 100%-ную предоплату.
Только после этого заводы приступали к производству товара, на что требовалось три месяца, вне зависимости от объема партии (сто тысяч или миллион). Затем товар морским путем переправлялся в Европу, откуда грузовыми фурами — в Москву. Весь цикл с момента заказа занимал не меньше полугода, т. е. если в январе товар оплачивался, то получить его можно было только в июле. При такой скорости перемен на рынке, как в России, очень трудно реально представить возможности продажи, а представлять нужно за полгода до получения товара, потому что если не закупил — значит остался ни с чем, и тогда уже придется закупать по совершенно дру-гим ценам. При этом выгоднее заказывать больше товара из-за скидок на крупные партии на каждом этапе поставок (заказ, перевозка и т. д.). Чем большую скидку получаешь, тем меньше стоимость единицы товара. Например, та электроника, которая в Москве шла в среднем по 50 долларов за штуку, имела закупочную цену 20 долларов плюс «накрутка» на транспортные и другие расходы. Себестоимость, таким образом, составляла 30 долларов, и товар давал 20 долларов чистой прибыли. При этом нужно было предвидеть, что может произойти на рынке через полгода. В связи с тем, что принять правильное решение по выбору моделей было сложно и рискованно, на выставку ездил сам владелец. При оформлении заказа он учитывал советы продавцов, но в первую очередь руководствовался своей интуицией, «брал то, что отвечает последнему слову техники и приемлемо по цене».Цели опрошенных сотрудников
Первое знакомство с организацией помогло выявить, что все «учредители» формально работали внутри организации и получали зарплату как менеджеры. Однако (о чем не принято было говорить) один из них,
Кейс 1. Торгово-закупочная компания
с очень маленькой долей собственности, был торговым менеджером, а другой осуществлял некую маркетинговую помощь организации в Канаде, так как продолжал заниматься наукой и хотел защитить докторскую диссертацию. То есть два учредителя не принимали участия в управлении компанией и не имели полной информации о состоянии дел.
Только двое других были действительно «внутри»: генеральный директор и финансовый директор. В коллективе не было принято делиться на «хозяев» и наемных служащих. Статус определялся положением менеджера в управленческой иерархии.Все, с кем проводились беседы, демонстрировали высокий уровень интеллекта и скромную, неброскую манеру одеваться: хорошо пошитые костюмы, неярких цветов рубашки, со вкусом подобранные галстуки. Складывалось впечатление, что сотрудники организации представляют собой редкий тип российского интеллигента с хорошим вкусом и грамотной речью.
У15 менеджеров организации было взято интервью (по всей технологической цепочке). Выяснилось, что все они хотели бы большей ответственности, более прозрачных отношений и более ясных по структуре и технологии позиций в организации. При этом у каждого менеджера торговых отделов была своя сеть клиентов и свой способ продажи. Сети имели разную пропускную способность с расчетом на разные объемы продаж. Соответственно, и доходы менеджеров, получавших комиссионный процент, были разными. Отсюда и разные личные цели, и неодинаковые требования к фирме.
Двое менеджеров уже строили особняки в Подмосковье и ориентировались на доходы в сотни тысяч долларов. Остальные говорили о суммах, необходимых для «достойного существования», подразумевая под этим суммы в 10-30 тысяч долларов в год. Сотрудники отдела закупок, занимавшиеся логистикой и растаможиванием товара, отвечавшие за работу склада и сервисный ремонт, получали фиксированные зарплаты в несколько сотен долларов в месяц, так же как и все остальные сотрудники офиса. Они старались не общаться с торговыми менеджерами и относились к ним, как к «классовым врагам». Торговые менеджеры отвечали тем же, считая их бездельниками, постоянно допускавшими сбои. «Они ничего не понимают в рынке!»; «Они должны нас обслуживать!»; «Из-за них мы постоянно несем убытки».
Часть II. Консультирование
2.5¦ Система управления
Выяснилось, что организация относится к типу «солнышко», т.
е. генеральный директор контролирует все процессы и решает все вопросы. Ни один человек не смог определить круг своих обязанностей. Практически всегда для решения любого вопроса обращались к первому лицу, и он давал свое заключение. Все его очень хвалили, признавали бесспорным интеллектуальным и деловым лидером, характеризовали как эмоционально устойчивого, способного мобилизоваться в ситуации кризиса. Однако замечали, что при этом в компании все время происходит что-то экстренное («мы телега, у которой отлетело колесо»), и жаловались на то, что к генеральному директору трудно попасть — он всегда занят. Из-за этого решения постоянно принимаются позже, чем надо. Торговые менеджеры были недовольны и тем, что генеральный директор постоянно их «прижимает по деньгам».Организация, по сути дела, не имела четкой управленческой структуры. И группа закупки, и ответственный за склад и транспорт, и группа гарантийного ремонта электроники, и торговые менеджеры, и финансовый отдел, и маркетинговая группа были под контролем генерального директора. Он же брал на себя ответственность за все: за кредиты, закупки, продажу крупных и средних партий.
Страхи, тревоги
В коллективе при наличии тлеющего конфликта между торговыми менеджерами и остальными сотрудниками все же не чувствовалось большой тревоги. Однако в ходе бесед выяснилось, что в организации существует множество запретных тем. В частности, запрещалось обсуждать тему «Кто входит в число учредителей?».
Особенности культуры
Интересны некоторые детали образа жизни организации. В офисе было помещение с образцами товаров, в том числе холодильниками новейших конструкций. Сами же сотрудники пользовались старым «родным» холодильником «Морозко», хотя офис в целом был уже обставлен дорогой немецкой мебелью и холодильник был спрятан в одном из импортных шкафов. Они как бы переросли по культуре этап «института», но остались близки к «стройотряду». Заработок позволял торговым менеджерам иметь «Мерседес», однако «стыдно быть богатым», поэтому здесь считалось приличным иметь только «Жигули» и носить достаточно
Кейсі. Торгово-закупочная компания
скромную одежду. Оказалось, что достаточно трудно изменить привычки и научиться по-новому относиться к деньгам.
К началу нашей работы в организации действовала весьма своеобразная группа сотрудников, представляющая собой маркетинговую бригаду, которую генеральный директор пригласил к себе на работу целиком из другой фирмы. Если молодые люди из ядра организации вели здоровый образ жизни (не курили, не пили, занимались спортом), то сотрудники маркетинговой группы являлись представителями совершенно другой культуры, выходцами из артистического мира. В органи-зации у них было отдельное помещение, где им разрешено было курить и вести себя так, как они привыкли. Различия между отношением к жизни сотрудников из основной и вновь пришедшей группы привели ктому, что ни один человек из ядра организации, включая генерального директора, не верил цифрам, представленным маркетинговым отделом, хотя сделанный ими анализ рынка был блестящим. Это недоверие породило впоследствии большие проблемы.
2.8. Представления о будущем
Во время разговора с частью коллектива было высказано два интересных мнения по поводу работы организации. Одно заключалось в том, что продавцы вообще не нужны, а необходимо так организовать про-цесс, сделать такую рекламу, чтобы люди сами приходили в офис и покупали то, что им надо. Этого мнения чаще всего придерживались те, кто занимался закупками. Второе мнение сводилось ктому, что неплохо бы найти такой «чудо-товар», чтобы быть монополистами по его продаже, а не теряться среди других, в толпе. Вера в то, что такой товар есть, типична для психологии дефицитного рынка. При этом отпадает необходимость в маркетинге, так как задача хорошего менеджера или бизнесмена состоит просто в том, чтобы привозить как можно больше товара, пока покупают. И когда рынок постепенно начинает насыщаться дефицитным товаром, менеджер все равно продолжает бессознательно искать некий «чудо-товар», чтобы продлить подобную практику и не думать о положении дел с потребителем. Здесь самым важным этапом становится закупка, а не требования или заказы продавцов. А продавцам просто вручают товар и говорят: «Вот это будете продавать». Такая система может существовать только в условиях дефицитного рынка. Люди, привыкшие работать в культуре дефицита, сталкиваются с профессиональными проблемами, когда происходит насыщение рынка.
Часть II. Консультирование