Деньги и мораль
Мораль обычно определяют через правила, существующие в обществе, но часто в России подразумевают под ней нравственность, то есть некое чувство, не позволяющее человеку поступать аморально.
При этом понимание этики в России и на Западе сильно различается. Если в запад-Часть I. Управление развитием организации
ных странах этика экономики подразумевает соблюдение официальных, «писаных» правил, законов, норм, то в России требования жестче и распространяются в основном на правила «неписаные». Если на Западе считается, что поведение человека этично только в том случае, когда ему экономически выгодно соблюдать правила и законы, то в России этика и выгода — понятия совершенно из разных списков.
В Европе свободно говорят о том, что необходимо ввести в дело этического судью, который бы следил за соблюдением правил. В России же говорят «этичность», а подразумевают — «нравственность», и поэтому оценивать эту категорию доверяют лишь мудрецу или праведнику. Если этика — это набор зафиксированных прописанных правил и законов, то этичные взаимоотношения подразумевают некий контракт: между государством и обществом, между государством и организациями разного типа, между организациями и людьми. Контракты стараются составлять по принципу «пятьдесят на пятьдесят», то есть с уравновешенной системой прав и ответственности для обеих сторон, с равной выгодой. Нарушение условий контракта любой из сторон карается в конечном счете какой-то неустойкой, то есть экономически невыгодно участникам.
Здесь мы несколько идеализировали западную этику экономики. Это скорее принципы, то, к чему стремится западный мир. Но существенно, что при таком подходе деньги и мораль связываются совершенно по-нятным, достаточно жестким образом. Этичное поведение может требовать больших затрат, чем аморальное, но стратегически оно приносит больше прибыли.
На конференции по этике бизнеса в Германии мы встретились с представителем фирмы «Сименс».
На наш вопрос, почему он тратит время на участие в научной конференции, где выступают в основном философы, социологи и экономисты, мы получили ясный, хотя и неожиданный тогда для нас ответ. «Мы не только участвуем в этих конференциях, но и финансируем их, — объяснил бизнесмен, — иначе можно опоздать, потерять конкурентное преимущество, как было со многими в период ввода экологического сертификата». Логика представителя компании «Сименс» стала для нас абсолютно понятной, когда мы узнали, что уже разработан и начинает вводиться в действие европейский этический сертификат.В России мораль и этика связаны с понятиями «совесть», «порядочность», «принципиальность» — и никак не коррелируют с правилами и
Глава 6. Отношение к реальности в организациях
законами. Часто то, что относится к этике, исключает стремление к экономической выгоде. Поэтому в России высокоморальное поведение всегда предполагает противопоставление дружбы, любви и денег, то есть чувства и человеческие отношения всегда оказываются важнее матери-альной выгоды.
Работая с американскими коллегами, мы однажды столкнулись с интересным экспериментом. Они предположили, что у нас есть сложности в нашем отношении к деньгам. В связи с этой гипотезой коллеги предложили провести с нами тренинг: научить нас правильному отношению к материальным благам. Мы с радостью согласились. Прежде всего нас попросили написать пословицы, поговорки или просто утверждения, которые бытовали в наших семьях в связи с деньгами. Мы легко выполнили это задание. «Не имей сто рублей, а имей сто друзей»; «Жадность приводит к бедности»; «Не выгадывай, не прогадаешь»; «Деньги и власть портят людей».
Затем нам было предложено переформулировать эти высказывания в позитивном для денег смысле. На этом обучение закончилось. Все российские участники заявили, что утверждения, получающиеся в результате такой переформулировки, оказываются ложными и неприемлемыми. Такое особое российское отношение к деньгам приводит к своеобразным проблемам в бизнесе и менеджменте.
Деньги теряют в ряде случаев свою функцию всеобщего эквивалента и переходят в символическую область, приобретая иррациональные, несчетные характеристики. Приведем примеры.1. Группа студентов-однокурсников организует фирму, зарабатывающую дилерством информационных продуктов. На рынке в этот момент наблюдается дефицит таких продуктов, и количество продаж постоянно растет. Но производит зти продукты и поставляет их на консигнацию компания, с которой связан лишь один из студентов. Он первым начал продавать эти продукты и, увидев, что зто выгодно, предложил приятелям открыть такую фирму. Использовав опыт работы в строительных отрядах, ребята разработали формулу оценки коэффициента трудового участия и делили прибыль в соответствии со своими подсчетами. В основе этой формулы лежало количество времени, непосредственно затраченного на работу. При этом основатель фирмы проводил свое основное время в компании-производителе, и о том, сколько и как он работал, другим сотрудникам было
Часть I. Управление развитием организации
неизвестно. Коэффициент трудового участия вычислялся совместно всеми членами коллектива. В результате КТУ владельца и автора бизнеса регулярно, но «по-честному» оценивался как самый низкий. Это продолжалось год. Затем владелец расстался с большинством своих сотрудников.
Владелец одной из компаний рассказал нам о том, как строит свои отношения с менеджерами на основе моральных обязательств.
«Василий работает у меня с самого начала этого бизнеса, он как бы совладелец, — говорил он, — у меня перед ним моральные обязательства». Мы пытались понять, что означают эти моральные обязательства на языке бизнеса. Нам пришлось задать много наивных вопросов: какую долю прибыли означают эти обязательства, есть ли прибыль вообще, предполагается ли одноразовая выплата фиксированной суммы или постоянные платежи? Главное, мы все время стремились понять, по какому принципу строятся критерии, на основании которых это моральное совладение может быть переведено в денежную сумму.
Наша ошибка скоро стала понятна.
Владелец фирмы сказал нам, что его отношения с людьми, перед которыми он чувствует моральные обязательства, не поддаются формальному денежному пересчету. Он заплатит столько, сколько, по его мнению, будет справедливо. Впрочем, на момент разговора у компании практически не было прибыли и реально платить было нечем. То есть речь шла, видимо, о «моральной задолженности».«Моральный кредитор» в беседе с нами также сообщил, что владелец обещал ему его долю прибыли. Но какова эта доля, когда и из каких средств она может быть выплачена, он также не знал. Оба участника этой игры в моральные обязательства чувствовали себя неловко и дискомфортно.
К нам обратились за консультацией наши молодые коллеги. Они попросили за большую долю своего гонорара помочь разобраться с неожиданным запросом. К ним обратилась группа программистов, состоящая из четырех человек, с просьбой провести экспертную оценку разработанной ими методики, которая дает возможность понять вклад каждого сотрудника в общее дело. Мы, естественно, стали задавать вопросы о фирме, виде бизнеса, технологии работы.
Выяснилось, что эти четыре программиста работали в крупной компьютерной компании. Они решили заняться чем-то новым. Компания дала им беспроцентный кредит на развитие венчурного направления, не по-
Глава 6. Отношение к реальности в организациях
требовав ни проекта, ни какого-либо обоснования. Видимо, профессиональный статус данных сотрудников был настолько высок, а отношение к деньгам в компании настолько легкое, что всего этого не понадобилось. Помня по прежнему опыту, что основные конфликты возникают в бизнесе по поводу распределения прибыли, обладатели кредита решили начать не с анализа рынка, не с бизнес-проекта, не с составления плана и технологии, а с попытки разработать справедливый универсальный способ оценки трудозатрат. Они решили потратить на зто большую часть кредита, выделенного на оплату работы консультантов.
В данном случае нам пришлось отказаться от привычного способа консультирования.
Мы рекомендовали обратившимся к нам коллегам использовать нередко применяемый в российской практике консультирования прием, получивший грубое название «пинок под зад». В данном конкретном случае, насколько нам известно, «наезд» на клиентов дал положительный эффект. Они оказались способными оценить свои действия как сюрреалистические и создали эффективный бизнес.Материал главы позволяет сделать ряд выводов с точки зрения практики управления:
Во многих случаях нелогичные и нерациональные решения и действия менеджеров вызваны не отсутствием знаний или достаточного уровня интеллекта, а ориентацией на культурные мифы и отноше-ния. Культура и отношения часто оказываются важнее логики и рациональности.
При отсутствии объективной информации персонал принимает решения на основе предположений и слухов.
Не представляя себе особенности культуры организации, особенности восприятия мира ее менеджерами, невозможно предсказать их решения и действия. Часть I. Управление развитием организации
востребованным, что число клиентов будет возрастать по экспоненте. Чтобы справиться с таким числом клиентов, придется нанимать огромное количество сотрудников, расширяться.
То же самое может произойти из-за покупки нового более мощного оборудования, способного производить на порядок большее число товаров или услуг. Организация будет вынуждена искать новых покупателей, обеспечить соответствующий рост персонала и расширяться, увеличивая складские площади и рабочие помещения.
Иногда ускоренный рост организации является следствием тех целей, которые ставят перед собой ее лидеры или персонал. Стоит только поставить такую цель, начать процесс, и дальнейшие шаги окажутся вынужденными, невольными. Рост числа клиентов требует необходимого увеличения количества товаров. Для того чтобы их произвести и продать, надо набирать новых сотрудников и т. д. Быстрый рост, опережающий качественные изменения, создает большие проблемы, подвергает организацию определенному риску, ведет к хаосу.
При таком росте подчас не успевают приходить в соответствующий вид ни система управления, ни организационная культура — организация начинает сбиваться с ритма, всегда запаздывать с принятием решений, становится неповоротливой и уязвимой.Для того чтобы такие болезни роста смягчить или хотя бы легче пережить, стратегия развития должна включать не только количественные, но и качественные показатели. Рост организации всегда должен сопро-вождаться ростом организационных ресурсов, протекание всех орга-низационных процессов должно происходить ритмично и адекватно друг другу. Это самое сложное в управлении. Для понимания этого динамического аспекта в жизни организации нам придется провести интеграцию, напомнить некоторые узловые моменты, подробно описанные в предыдущих главах
Любая организация представляет собой открытую систему, элементами которой являются люди. Она подчиняется как законам человеческой группы, создавая собственную культуру, реализуя поставленные цели, поощряя своих членов и позволяя им удовлетворять свои потребности и интересы, таки законам больших социально-экономических систем — рынка, государства, культуры страны и т. п. Жизнь организации, то есть ее способность находиться в гомеостазисе со средой, реализуя свои си-
Глава 7. Организационное развитие
стемообразующие функции, зависит в каждый момент времени от того, насколько совпадают по всем своим параметрам процессы, происходящих внутри организации и вне ее — в больших системах, в среде.
В каждый момент жизни организации лидерам необходимо учитывать, что продукт их организации должен быть востребован в среде, иметь адресата, в то же время «выход» сам по себе диктует требования к тому, что происходит внутри нее, задавая определенную технологию
работы, а значит, и характер взаимодействия элементов системы.
Организация — это объединение людей на основе общих целей, но не всегда одинаковых интересов. Эти цели и интересы через общую культуру и отношения людей также влияют на характер взаимодействия элементов системы. Организация способна функционировать только в том случае, когда ее элементы так взаимодействуют между собой, чтобы и организация была способна реализовать свою технологию, и ее члены могли осуществить свои цели и интересы. Только в этом случае, при таком балансировании организация может выжить в среде и не развалиться под воздействием внутренней динамики. Именно обеспечение такого баланса и является основной задачей менеджеров и одновременно главным критерием оценки их труда.
Как и для любой системы, для организации важнейшей характеристикой является целостность и сохранение целостности. Спецификой организации именно как системы является то, что для сохранения целостности она, с одной стороны, должна обеспечивать необходимое для жизни ее элементов взаимодействие, позволяющее реализовать их потребности, интересы и цели. С другой стороны, она должна гибко поддерживать отношения со средой, в своем социальном атоме: обмениваться продуктами, поступать, считаясь с общепринятыми в среде нормами и ценностями.
Любая попытка рассматривать какие-либо процессы в организации — экономические, технологические, социальные или психологические — изолированно, в отрыве друг от друга лишь увеличивает неопределен-?