Деньги и доверие
Доверие — это очень важный фактор в общении людей по самым разным поводам. Особенное значение оно до сих пор имеет в нашей стране, где ни судебная, ни страховая, ни банковская системы не дают надежных гарантий.
Но для того, чтобы возникло доверие, нужно хорошо знать человека, «съесть с ним пуд соли». А при бурном росте организаций, который до сих пор наблюдается в России, когда за год она может увеличиться от 20 человек до трехсот, просто нет времени на такое совместное «поедание» соли с каждым. Отсюда стремление многих руководителей прийти со своей командой, даже если она и не имеет опыта, непрофессиональна в политике и бизнесе. Отсюда масса несуразныхГлава б. Отношение к реальности в организациях
ситуаций, возникающих тогда, когда речь идет о чувстве доверия. А как только в России возникают чувства, их очень трудно, почти невозможно измерить деньгами. Вот два примера.
Руководитель одной из компаний, которую мы консультировали, рассказывал нам о своем финансовом директоре: «Она у нас человек новый, я ей не очень доверяю, поэтому права финансовой подписи я ей пока не дал, это право имеет подчиненный ей бухгалтер». Мы спросили, в чьи обязанности входит подготовка баланса, кто контролирует финансовые потоки, через кого, наконец, проходят наличные деньги. Выяснилось, что все это работа финансового директора.
Таким образом, финансовый директор данной компании имел огромные реальные права, но из-за неполного доверия нес и неполную личную ответствен ность.
В другой компании возник типичный «кризис роста». Из маленькой группы единомышленников, знавших друг друга годами, она выросла в холдинг, имеющий сеть розничных магазинов, фирму оптовых продаж и свое производство. Стало невозможно обходиться без профессионалов: коммерческого и финансового директора, директора торгового дома и т. д. Эта необходимость остро осознавалась и владельцами бизнеса, и менеджерами. Были предприняты шаги, направленные на поиск таких профессионалов. Более того, они регулярно находились и с такой же регулярностью увольнялись генеральным директором. Когда был уволен третий кандидат, мы уговорили генерального директора объяснить, что же заставляет его так поступать с людьми. Он долго называл нам различные причины, но среди них не было самой главной — нерадивого отношения к делу, наоборот, доверенная работа уволенным сотрудником велась блестяще. В конце концов, генеральному директору пришлось признать, что он просто постоянно испытывает дискомфорт с этими «новыми ребятами», так как им не доверяет.