Упорядочение физической инфраструктуры.
Перепроектирование сети материальных активов (заводы, склады, транспорт, машины и оборудование и др.), представляющих "скелет" бизнеса, призвано для придания формы физической структуре корпорации.
1.
Формулировка операционной стратегии.Задача операционной стратегии состоит в том, чтобы перевести стратегические цели в рабочие требования, а затем — в цели и
установки для организации физической структуры корпорации. Когда установлены стратегические приоритеты, виды деятельности в цепи стоимости преобразуют в ряд принципов, которые определяют, каким образом корпорация будет вести конкуренцию через осуществляемые ею операции. Для каждого элемента физической инфраструктуры (предприятие, склад и др.) устанавливают операционные цели.
Часто лидеры оставляют ключевые операционные решения за инженерно-техническими работниками, и это плохо отражает стратегические цели компании.
Логика построения операционной стратегии следующая:
а) корпоративные цели и показатели высшего порядка устанавливают через ССП;
б) ССП определяет цель создания стоимости, которая позволяет выбрать ключевые требования к выполнению работ (нормативы, время, издержки, качество, способность откликаться на тре-бования рынка, масштаб продуктовой линии). Двигателями операционной стратегии чаще всего являются масштаб производства и качество;
в) выбор из бесконечного числа вариантов действия, обеспечивающего выполнение ключевых требований к выполнению работ.
Операционная стратегия часто представляет смесь централизованного и локального производства.
В обрабатывающих отраслях промышленности часто эффект масштаба заменяют новой логикой обслуживания потребителей, при которой монолитные крупные заводы уступают место мелким, под-вижным объединениям с современными технологиями, способными быстро реагировать на инновации разработчиков. Оперативная гибкость в обслуживании клиентов приносит больше преимуществ, чем эффект масштаба.
В 1967 г. вице-президент Nucor, возглавив подразделения кровельных покрытий, сделал ставку на мини-заводы, которые производили небольшие партии стали для нишевых рынков, и неквалифицированную рабочую силу в сельской местности. Такая операционная стратегия обеспечила бурный рост компании.При производстве сжиженных газов и других химических веществ, когда требования к стоимости перевозок и безопасности высоки, производство стремятся переместить ближе к потребителю, взамен устаревшей операционной стратегии, ориентированной на экономию от масштаба.
Разработка сетевой стратегии.
Операционная стратегия обеспечивает логику связи между отдельными элементами физической структуры и стратегическими целями компании. Если физические элементы связаны в сеть средств производства, обслуживающих друг друга (заводы, вы-пускающие комплектацию, обеспечивают заводы, выпускающие продукцию; сервисные центры и склады обслуживают заводы и т. д.), то операционная стратегия (кто и как концентрируется на каких операциях) должна быть интегрирована во всеобъемлющую сетевую стратегию.
Согласованность схемы производственных мощностей, размещение заводов, их взаимодействие, размеры, их связь с сетью поставок и сбыта определяет диапазон стратегической гибкости компании.
Например, компания имеет шесть фабрик, которые управляются по региональному принципу (одна продуктовая линия для всего региона). Новый подход предлагал настроить каждую фабрику на выпуск ограниченного набора продуктов для всей страны и сократить число переналадок при переходе с продукта на продукт. Затраты на переналадку при переходе от выпуска одного продукта к другому превышают транспортные расходы в модели издержек. Логика региональных операций строилась вокруг транспортных издержек, но этот подход оказался не всеобъемлющим. Оценка издержек по видам деятельности позволила принять верное решение. Транспортное подразделение, сокращая собственные издержки, увеличивает время выполнения заказа, поскольку стремится добиться полной загрузки автотранспорта.
Возможно, выигрыш от увеличения скорости выполнения заказа перекроет дополнительные транспортные расходы.Размещение станков в цехе определяет 60—80 % издержек производства. Если экстраполировать эти цифры на сеть заводов, центров сбыта и сервиса, то суммы экономии от сетевой стратегии могут быть значительными.
Упорядочение внутри отдельных объектов.
Когда спроектирована общая схема производственных мощностей, каждая единица должна стать проводником воли корпорации. На уровне локальных процессов требуется переосмыслить существующие порядки. Уровень детализации на этом этапе достаточно высок, но сосредоточиться следует на взаимодействии
потребителей и операций отдельных объектов (перепланировка оборудования, складов, техпроцессов).
4. Формулировка стратегии привлечения ресурсов.
Этот блок составляет единое целое с операционной стратегией. Отношениями с поставщиками управляют в рамках цепи стоимости. Чем более специализированы приобретаемые материалы, тем важнее установить долгосрочное партнерство с ограниченным числом поставщиков. Чем шире круг материалов и ориентация на издержки, тем к большему числу поставщиков следует прибегнуть.
Под руководством начальника службы закупок Лопеса компания GM за три года (1990—1993 гг.) обеспечила экономию на закупках в 4 млрд дол. Лопес создал команду экспертов по производству и снабжению, которую направляли к ключевым поставщикам для выявления обоюдной экономии, проводил аукционы контрактов (не менее 10 участников) в несколько раундов с тем, чтобы максимально сбить цену на поставляемые товары.