Развитие иерархических структур
В функциональных структурах создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, т.е.
за принятие решений и контроль их исполнения. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, объемом полномочий и ответственности. В такого рода структурах нарушение принципа единоначалия может отрицательно отразиться на информационном и коммуникационном уровнях, управленческие решения могут противоречить одно другому. Например, производственный менеджер вводит в свою структуру экономиста и бухгалтера, делегировав свои полномочия и ответственность в области планирования и учета. Такая структура, как и предыдущая, может использоваться в малом бизнесе, а отдельные фрагменты линейных и функциональных структур широко используются в линейно-функциональных структурах.На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно- функциональная структура. Типичными уровнями управления выступают:
высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;
средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов — производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических связей).
Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Например, производственный менеджер в крупной промышленной организации реша-ет вопросы реализации программы, технологического и материально-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений;низовой — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, оменный мастер).
Руководителей низового звена называют операционными. Они осуществляют разнообразные функции оперативного, ситуационного характера, отвечают за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.
Структуры данного вида эффективно используются в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции при относительно стабильных внешних условиях; для функционирования этих структур до- статочно решения универсальных управленческих задач. Следует отметить, что в подобных структурах преувеличивается значение стандартных правил, процедур и норм как в отношениях с внешними партнерами, так и во внут-ренних взаимоотношениях. С увеличением размера предприятия система межфункциональных связей усложняется, поэтому создаются промежу-точные иерархические звенья, путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнителю становится слишком длинным, решения принимаются с запозданием, быстрота реакции на изменения теряется.
Следует отметить, что в России многие годы в условиях командно- административной системы данный тип структуры управления был преоб-ладающим.
Выделение функциональных сфер менеджмента выступает стержневой процедурой формирования горизонтальных корпоративных структур управления. Состав сфер управленческой деятельности или процессов управления обусловлен стадиями кругооборота ресурсов, жизненным циклом изделий, воспроизводственными факторами. Структура каждой функциональной сферы деятельности зависит от масштаба связей, типа организации, уровня специализации, внутренних и внешних факторов.
В России в условиях командно-административной системы управления функциональ-ное содержание процессов и структур управления абсолютизировалось, состав функциональных сфер деятельности и численность управленческого аппарата регламентировались отраслевыми и общегосударственными органами. В каждой отрасли использовались отраслевые нормативы и типовые линейно-функциональные структуры.В период послевоенного индустриального развития, когда формиро-вались крупные машиностроительные комплексы (энергетика, авиационная и электронная промышленность), структуры управления носили в зна-чительной степени отраслевой характер и состояли из трех — четырех уровней: министерство — главное производственное управление — объ-' единение — предприятие. При высокой степени централизации управле-ния и одинаковой номенклатуре планируемых показателей, направляемых сверху, и отчетных,, направляемых снизу, линейно-функциональная структура управления с развитием производства, расширением номенк-латуры и ростом объемов не справлялась с усложняющимся межфункцио-нальным взаимодействием. В результате формировались новые иерархи-ческие уровни, особенно в регионах. Системы управления становились четырех, -пяти, -шестиуровневые, в связи с чем ослаблялось оперативное управление, росла бюрократия, структуры не обеспечивали своего назна-чения. Одновременно с проблемой сокращения числа уровней управления решалась и проблема упорядочения связей между предприятиями- изготовителями, поставщиками кооперированных поставок, партнерами, посредниками. В рамках отраслевых комплексов отношения строились на внутренних ценах, что в целом не обеспечивало заинтересованности партнеров в конечных эффективных результатах.
С1981 г. в промышленности стал внедряться комплекс государственных стандартов «Управление производственным объединением и промышленным предприятием», где предусматривалась линейно-функциональная структура, состоящая из 17 блоков конкретных функций. Функциональные блоки состояли из отделов заводоуправлений и органов управления объединением. Такие структуры утяжеляли и усложняли межфункциональ-ное взаимодействие в процессах управления. Внедрением стандартов предполагалось создать общую схему формирования структур управления в народном хозяйстве.
Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отраслях хозяйства и преобладают в административном менеджменте. Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и положительный, и отрицательный), способы решения проблем реструктуризации, методы моделирования и автоматизации управления, системы управления подготовкой и повышением квалификации профессиональных кадров следует рассматривать как существенный вклад в теорию и практику российского менеджмента.