Построение системы показателей.
Когда компания мобилизована и вооружена видением перспективы, необходим набор показателей, целей и определение действий для их достижения.
Показатели необходимы для измерения и совпадения действий, цели и ценностей.
Компания может декларировать благородные цели, но действовать в другом направлении. Жизнь состоит из совершения действий. Корпоративная честность зависит от соответствия действий целям. Рассмотрим, что входит в построение системы показателей.1. Разработка показателей и целей высшего порядка.
Корпоративная система показателей построена на наборе стандартов, представляющих общие характеристики исполнения работ с позиций разных концепций (воззрений) на бизнес. Motorola использовала процесс повышения качества и вводила систему его измерения для оценки и управления преобразованиями. Xerox для восстановления конкурентоспособности вводил систему сравнения с передовой практикой компании Canon.
Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет перевести видение перспективы компании в набор целей и мер высшего порядка, которые будут стандартами для всех подразделений. Цели высшего порядка (стратегические) формируют по направле-ниям (потребители, поставщики, финансы, акционеры, инновации, кадры и др.), которые представляют объекты измерений. Если стратегические цели будут достигнуты, корпорация реализует свое видение бизнеса. Поскольку цели увязаны с уравновешенной системой воззрений, то набор "стратегических векторов"
обеспечит лидерам "культ управления", который необходим для оценки деятельности и начинаний в рамках всей организации. Система препятствует запуску начинаний наугад до того, как поставлен диагноз.
Создание связей между высшими целями.
Связи между высшими целями устанавливают на основе причинно-следственных отношений между целями. Если цели верно сформулированы, то в рамках ССП возникает определенная последовательность задач.
Например, цели обучения и инноваций определяют операционные и процессные цели; достижение последних ведет к положительным показателям, связанным с потребителями, что приводит к хорошим финансовым результатам. Создается концептуальная архитектура, необходимая для построения иерархии причинно-следственных связей не только по вертикалям, но и в рамках корпорации в целом. Появляется возможность проследить за финансовым результатом, например сокращается время выполнения заказа от 30 до трех дней. У лидеров появляется возможность моделировать последствия предлагаемых инициатив или отслеживать развитие уже запущенных проектов, в конечном счете связывая их параметры с целями высокого порядка по всем направлениям ССП.Построение системы связей (сетей) очень важно для мобилизации, поскольку позволяет каждому члену команды лидеров описать модель работы компании с собственных позиций, почерпнуть знания из представлений своих коллег. Как сократить время ис-полнения заказа на упаковку и все же сохранить самую диверсифицированную в мире продуктовую линию?
Формирование идущей снизу аргументации в пользу преобразований.
Команды на местах должны сосредоточиться на определении возможностей улучшения повседневной работы и на количественном выражении потенциальных выгод от этих улучшений, например получить 300 млн дол. за счет сокращения расходов. Такая работа лидеров с командами на местах способна приносить быструю отдачу и формирует рабочую аргументацию в пользу преобразований, энтузиазм, поиск ресурсов для подпитки программы преобразований.
Работники годами сталкивались со многими проблемами, но у них никогда не было права что-либо предпринимать в связи с этими проблемами. Если дать, к примеру, диспетчеру склада запас- 172
ных частей некоторые финансовые полномочия, то проблема убытков от простоя конвейера на Rolls-Royce из-за отсутствия детали просто исчезнет, продолжительность производственного цикла сократится, что позволит компании работать не на склад, а на заказ.
Вот достаточно яркий пример того, как работники компании могут влиять на улучшение ее деятельности.4. Увязка восходящих и нисходящих мер.
Для интеграции причинно-следственных связей и показателей, предлагаемых сверху и снизу, создают дерево ключевых показателей результативности (КПР). Это иерархия, в которой каждый показатель выводится из какого-либо ключевого фактора деятельности организации.
В идеале правильно спланированная и обеспеченная ресурсами инициатива по совершенствованию деятельности должна планироваться по каждой стратегической бизнес-цели с учетом процесса структурированного мониторинга, который обеспечивает анализ результатов и согласование усилий. Следует стратегические планы перевести в скоординированные действия.
Построение КПР делает возможным делегирование — передачу ответственности на более низкие уровни организации (управляемую самостоятельность). Делегирование поддерживает независимую инициативу, позволяя команде определить собственные приоритеты действий в контексте общего стратегического направления компании.