Политика оплаты труда.
Система оплаты труда — приводной ремень, заставляющий работать ту или иную комбинацию ресурсов, выбранную фирмой. Чтобы сохранить хороших работников и заинтересовать их в результатах труда, надо дать им почувствовать, что их усилия вознаграждены справедливо.
Хорошие работники переходят туда, где их больше ценят.Самый могучий стимул к достижению высоких результатов — это собственность. За последние десятилетия высокими темпами распространяются программы участия работников в акционерной собственности (спасения капитализма). Руководители получают часть вознаграждения акциями или опционами собственных компаний.
Премиальные схемы гарантируют работникам вознаграждение за экономические результаты, достигнутые фирмой, обеспечивая причастность каждого к ее достижениям. Такая схема позволяет превратить постоянные издержки в переменные и гибко реагировать на рыночные условия.
Размер вознаграждения ставят в зависимость от реального трудового вклада работника. Для этого необходимы "прозрачные" методики оценки результатов труда.
Процедура оценки предполагает тесное сотрудничество внутри организации, оценки "друг друга", начальника, совместные обсуждения и представление рекомендаций в комитет по вознаграждению. Такие гибкие системы отличаются от бытующих схем, при реализации которых только узкий круг управляющих высшего звена получает огромные надбавки к должностному окладу, которые выжимают премиальный фонд организации, стимулируют текучесть кадров и уменьшают мотивацию к труду. Когда ответственность за итоговые результаты деятельности компании перемещается на нижние уровни организации, необходимо широкое использование гибких премиальных систем.
Систему вознаграждения можно оценить следующими показателями:
долей работников, охваченных системой участия в капитале компании, и их структурой (высшие, средние, низшие);
количеством акций, зарезервированных за одним работни-ком и служащих средством мотивации к труду. Важно выяснить, накапливают ли работники акции компании (верят в ее успех) или продают их.
По восприятию работниками акций собственной компании можно судить о ее перспективах;долей переменной части вознаграждения в общем фонде оплаты труда и структурой ее распределения по звеньям управления (высшее, среднее и др.). Если переменные виды вознаграждения сосредоточены на верху организационной пирамиды, преимущества гибкой системы оплаты труда быстро утрачиваются;
соотношением размеров вознаграждения на разных уровнях организации. Коэффициенты характеризуют, во сколько раз вознаграждение менеджеров разных уровней отличается от заработков рядовых сотрудников (10, 50, 100).
Когда от премиальных систем, основанных на вознаграждении в виде процента к должностному окладу, переходят к вознаграждению за конкретные результаты, следует строить его на измеримых экономических показателях (количество брака, жалоб и др.). Создание сквозной системы таких показателей, охватывающих организацию, представляет сложную управленческую задачу.
Различия внутринациональных условий производства определяют конкурентные преимущества компаний. Одни страны имеют дефицитные ресурсы, другие вынуждены их импортировать. Затраты на рабочую силу в разных странах отличны. Поэтому производства с низкой добавленной стоимостью перемещаются в страны с низким уровнем оплаты труда. Низкооплачиваемая рабочая сила — это недолговечный источник конкурентоспособ-ности. Ускоренная автоматизация производственных процессов замещает труд капиталом, обеспечивая рост производительности труда. Прогрессивные компании добиваются преимуществ за счет качества рабочей силы, перемещаясь в бизнес с высокой добавленной стоимостью, что надежнее и долговечнее, чем "выдаивание" трудовых ресурсов и погоня за краткосрочными прибылями.