Основные условия эффективного управления корпоративными структурами

« соблюдение целевого (концептуально-стратегического) единства в деятельности интегрируемых хозяйственных субъектов;

создание и поддержание необходимого уровня экономической мотивации совместной деятельности;

ориентацию на снижение корпоративных рисков интеграционного взаимодействия;

совместимость ресурсных потенциалов основных взаимодействующих предприятий и организаций (прежде всего промышленных и банковских);

обеспечение управляемости процессов интеграционного взаимодей-ствия в интересах собственника и в целях достижения синергии;

информационная взаимная открытость участников интеграционного взаимодействия.

Следует отметить комплекс принципиальных макро- и мезоуровневых (собственно корпоративного уровня) условий эффективности интеграционного взаимодействия хозяйствующих субъектов.

Наконец, необходимо обеспечить информационную открытость корпоративного звена, прозрачность крупных сделок, связанных со слияниями, поглощениями и другими формами интеграции, с точки зрения их непротиворечивости интересам государства и задачам становления конкурентной среды. Разумеется, речь идет о дифференцированном подходе к госрегулированию различных по значимости и характеру деятельности корпораций, особенно работающих в -сферах национальной обороны и жизнеобеспечения, на сырьевых, сельскохозяйственных и высокотехнологичных (наукоемких) рынках.

Объединенная экономическая мощь участников корпораций, сложный характер их взаимодействия, использование свойственных акционерному капиталу организационных принципов и большое разнообразие типологических характеристик определили следующие ключевые концептуальные вопросы корпоративного управления:

необходимость согласования целей корпорации с общегосударственными, отраслевыми и региональными интересами;

обеспечение максимального синергетического эффекта взаимодействия их участников;

" достижение баланса интересов собственников, менеджеров, акционеров и работников корпораций;

учет в управлении типологических особенностей корпоративных /Структур.

В каждой отрасли и каждом регионе корпорации выполняют различ-ные роли и функции.

Эффективность корпоративного управления зависит от понимания типологических особенностей корпораций. Наиболее часто в качестве базового классификационного признака выделяется степень имущественного контроля внутри группы. Необходимо, однако, учитывать и другие признаки, существенные с точки зрения достижения высокого уровня эффективности Интеграции.

Корпоративные структуры имеют следующие типологические признаки:

степень обоснования целесообразности их создания и ожидаемой эффективности (не имеющие предварительных концептуальной, маркетинговой и технико-экономической проработок; имеющие наряду с учредительными документами проработки ожидаемой эффективности, но в формальном исполнении; имеющие достаточно полные и качественные технико-экономические обоснования);

степень взаимоучастия в капитале (полностью объединившие свои активы (полное слияние); объединившие свои капиталы в форме материнской (холдинговой) компании в объеме контрольного или блокирующего пакета; частично объединившие активы с целью участия в органах управления группой, но без права решающего голоса; ведущие совместную деятельность на основе механизмов доверительного управления; организующие такую деятельность с использованием «мягких» договорных форм без включения механизмов консолидации капиталов);

роль государства в образовании корпораций (сформированные путем директивной передачи части госсобственности в уставный капитал вновь созданного юридического лица; созданные на основе

передачи государственной собственности в доверительное управ-ление конкретного юридического лица; санкционированные опре-деленными решениями исполнительной власти, гарантирующими го-сударственную ресурсную поддержку, и такие же, но без подобных гарантий);

специфику целевых установок и ориентации на конечный результатів виде наращивания объемов производства и реализации в рамках сложившейся номенклатуры изделий; реализации диверсифицированной номенклатуры продукции на расширяющихся рынках; увеличения экспорта отечественных товаров или выпуска импортозамещающей продукции; экономии финансовых затрат в производстве, управлении; реализации заданий федеральных целевых и государственных научно-технических программ, выполнения поставок для государственных нужд);

способы ресурсного обеспечения (преимущественное использование собственных (консолидированных) финансовых ресурсов; привле-чение путем выпуска ценных бумаг, увеличения залоговой стоимости корпорации, реализации механизмов солидарной ответственности дополнительных финансовых ресурсов; задействование финансового капитала кредитных организаций — участников; получение государственной ресурсной поддержки);

наличие различных по характеру деятельности лидирующих организаций (не имеющие явного лидера; имеющие в качестве лидера базовое промышленное предприятие или конструкторскую организацию; включающие в свой состав лидирующую финансово-кредитную структуру; выдвигающие на роль лидера сбытовую или торговую организацию);

• меру консолидации имущества в рамках вновь образованной центральной компании (консолидирующие капитал для обеспечения эффективной деятельности центральной компании с точки зрения самофинансирования, привлечения внешних инвестиций для совместных проектов, создания необходимой информационной инфраструктуры и т.д.; консолидирующие капитал для формальной регистрации центральной компании в определенном правовом статусе);

глубину отработки и реализации принципов интегрированного корпоративного управления (фактически реализующие корпоративные планы совместной деятельности на единых информационно-аналитических и учетных процедурах и экспертизе для всех органов управления в целом; выполняющие лишь отдельные функции (элементы) интегрированного управления, не охватывающие дея- тельности всех участников объединения; не руководствующиеся на деле общекорпоративными планами).

Потенциально более эффективными являются группы с достаточно высокой степенью соучастия в капитале, обеспечивающие взаимное представительство в органах корпоративного управления, управляемость технологических цепочек и корпоративных программ, сбалансированность развития банковских и промышленных структур. Вместе с тем опыт показывает, что форсированные, принятые под давлением власти или отдельных заинтересованных организаций решения по объединению собственности в рамках корпораций могут быть весьма рискованными с точки зрения эффективности будущей совместной деятельности.

Ключевой момент управления в корпорации — обеспечение синерге- тического эффекта от взаимодействия участников. Нередко под ним понимается увеличение стоимостных параметров деятельности объединенных предприятий. Однако такой эффект может быть обусловлен самыми разнообразными и далеко не всегда позитивными факторами. Повышения общей доходности корпорации на непродолжительное время можно добиться, например, посредством развертывания финансово-спекулятивных операций, а на длительный период — путем подавления конкурентной среды или применения технологий налогового маневрирования (рис. 14.2).

Исходным принципом выработки адекватных алгоритмов обеспечения эффективности корпоративных структур является комплексность, исключающая гипертрофирование или, наоборот, пренебрежение отдельными аспектами жизнедеятельности объединения. Эта комплексность может быть сформулирована в форме следующих требований:

оценка эффективности интегрированной корпоративной структуры должна учитывать специфику деятельности всех групп участников (промышленных предприятий, НИИ и КБ, банков, торговых организаций);

учет сложной совокупности внутренних и внешних по отношению к объединению факторов, влияющих на его конечную эффективность;

рассмотрение эффективности всех видов корпоративной деятельности: экономической, научно-технической, социальной и др.

Следует отметить исключительную важность учета в управлении факторов экономической среды функционирования корпорации. Так, ограниченность платежеспособного спроса и наличие жесткой конкуренции на конкретных рынках может инициировать постановку краткосрочных корпоративных целей, не связанных с наращиванием общих объемов продаж,

существенных для обесречения эффективности в будущем. И наоборот, отсутствие маркетинговых проработок и традиционная концентрация ресурсов для скорейшего наращивания объемов производства и реализации могут стать серьезным препятствием для эффективного функционирования.

Управленческие решения должны базироваться также на процессном принципе анализа эффективности корпораций.

наращивания объемов и совершенствования структуры инвестиций в промышленный сектор корпорации;

¦ реструктурирования ее производственного и управленческого ап-парата;

ускорения финансовых взаиморасчетов и сокращения сроков освоения, производства и реализации конечных изделий на основе рационализации взаимодействия участников;

¦ уровня и динамики управляемости участников корпорации со стороны головного предприятия, собственника (главного акционера) или центральной компании.

В реальной корпоративной практике управления при ивестировании, например, надо обеспечить выполнение следующих требований: наращивание общих объемов инвестиционного потока в основной капитал предприятий-участников; сбалансированность внешней составляющей инвестиционного потока и обязательств корпорации по погашению долга с ее собственными финансовыми ресурсами; увязанность инвестиций в развитие корпорации с приоритетами ее деятельности на перспективу; повышение удельного веса долгосрочных инвестиций; неуклонный рост инвестиций в промышленные проекты корпорации со стороны участвующих финансово-кредитных организаций.

Следующий принцип управления — ориентация на достижение частных аспектов эффективности каждой из корпоративных программ (принцип программности). Именно ради получения синергии в результате объ-единения усилий по реализации совместных программ участников и формируются многие крупные корпоративные структуры. Общий экономический эффект деятельности корпорации складывается из совокупности частных эффектов по планам инноваций (НИОКР), инвестиций, производства и реализации продукции.

Синергия от реализации корпоративных планов может достигаться по ряду направлений. Так, после жесткой экспертизы управляющей компанией инвестиционных предложений участников определенная часть инвестиционного потока может переводиться с бесперспективных направлений в эффективные проекты с реальной отдачей.

Из специфики корпораций вытекает и такой сущностный принцип управления, как учет характеристик взаимовлияния хозяйствующих субъектов в рамках совместной деятельности. Используя этот принцип, легче индивидуализировать и оптимизировать управленческие решения для конкретной структуры корпорации. В отношении финансово-промышленной группы, например в управлении, следует использовать блоки показате- лей, отражающих процессы и результаты взаимодействия: центральной компании с основными субъектами группы, между ее производственными предприятиями, а также между ними и коммерческими банками — участниками ФПГ.

Необходимо выделить и принцип использования в управлении общей информационной базы для получения органами управления корпорации данных консолидированной отчетности и отчетности каждого юридического лица в отдельности. Создание единого информационного пространства призвано обеспечить доступ к общей информации без ограничения географического места и времени.