Корпоративные стратегии
Стратегия определяет путь или способ, с помощью которого компания реализует свою линию. Возникает задача выбора СХЕ,
составляющих единую фирму. Сможет ли фирма (головной офис) извлекать стоимость из таких разнородных единиц, управляя активами для достижения конкурентных преимуществ, или им целесообразнее оставаться в виде независимых компаний?
Можно предложить следующие распространенные подходы к формированию стратегии объединения СХЕ: портфельный; вертикальной интеграции; горизонтальной интеграции; финансового холдинга.
Портфельная стратегия предполагает анализ преимуществ пе-рекрестного управления инвестиционно-финансовыми потоками между СХЕ.
Отдельные СХЕ охватывают сегменты, находящиеся в высшей точке бизнес-цикла (последующий спад), другие — растущие сегменты. Портфельный подход допускает перемещение средств от зрелого сегмента к растущему, а корпорацию рассматривает как внутренний банк. При таком подходе прибыльные ба-зовые производства используют как источник средств для растущих производств. Различия в деловых циклах сегментов, образующих портфель, используют так, чтобы в рамках корпорации они находились в противофазе. Такая композиция СХЕ снижает риск циклических изменений общего рынка компании.Главная опасность такого подхода в том, сумеет ли корпорация эффективно управлять разнородным набором активов лучше, чем ее конкуренты; соответствует ли портфель ключевым сферам компетентности корпорации.
Вертикальная интеграция исходит из предположения, что фирмы образуют цепочки создания стоимости от исходного сырья до готового изделия. Что выгоднее: захватить в собственность отдельных поставщиков и сконцентрировать ресурсы в сегменты, где фирма имеет сильные позиции и компетенцию, а не рассредо- тачивать их по всем звеньям внешней цепи? Тесные партнерские взаимоотношения с поставщиками, в отличие от приобретения их в собственность, сокращают постоянные издержки и обеспечивают гибкость.
Горизонтальная интеграция направлена на создание альянса нескольких СХЕ, имеющих общую цепочку создания стоимости или занимающих общее место в этой цепочке (объединение каналов маркетинга, распределения, поставок). Такая интеграция может обеспечить конкурентные преимущества от совместной деятельности (расширение сбыта, экономия издержек и др.).
Акцио-неры более благосклонны к таким слияниям и поглощениям, 142в отличие от диверсифицированных поглощений, так как уверены, что руководство имеет опыт создания стоимости в уже освоенном бизнесе.
Стратегия финансового холдинга направлена на приобретение портфеля компаний с последующей выгодной перепродажей или слиянием с другим портфелем. Ключевой сферой компетенции для такого подхода является финансовое конструирование. Умение привлечь деньги с рынков капиталов, разместить их в растущие активы, поменять структуру капитала (эффект финансового рычага), использовать налоговые преимущества (списать с доходов потери других единиц корпорации) позволяет демонстрировать быстрый рост прибыли и стоимости активов. Данная стратегия ориентирована не на операционные преимущества от совместной деятельности фирм, находящихся в общей собственности, а на финансовый менеджмент. Чтобы обеспечить непрерывный рост прибыли на акцию, необходимо постоянное приобретение новых фирм и продажа "выжатых". При такой стратегии реализуется постоянное обновление портфеля компаний, а не ориентация на рост выбранных в состав портфеля компаний. Когда на рынке истощается запас недооцененных компаний, такая игра заканчивается, и холдинг вынужден реально управлять операциями входящих в него единиц.
Интеграция или объединение под управлением головного офиса СХЕ целесообразна, если позволяет добиться конкурентных преимуществ (расширить объем покупателей, объединить взаимные поставки или общие звенья в цепочке создания стоимости). Возможно, следует продать производства, не связанные с ключевыми сферами бизнеса, и сосредоточиться на сферах, где компания обладает компетентностью, навыками, знанием и опытом.