Изобретение новых видов бизнеса.

Концентрация на потребностях рынка характеризует действия компании типа "снаружи внутрь". Но, действуя "изнутри наружу", компании могут быть скомбинированы для создания новых организаций, имеющих новые цели и задачи.

1.

Одна из концепций менеджмента утверждает, что сила корпорации заключается не в портфеле видов бизнеса, а в имеющемся у нее наборе ключевых компетенций. Новые виды бизнеса зарождаются путем распространения ключевых компетенций на еще не освоенные участки бизнеса. Вы используете то, что у вас луч-

ше всего получается во всех видах бизнеса, и творчески применяете в новых, еще не освоенных областях.

При таком рассмотрении бизнеса ясен основной недостаток деления корпорации на стратегические бизнес-единицы (СБЕ, СХЕ): фактически они не взращивают новые виды бизнеса, а подавляют их.

Ключевая компетенция — это взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, который делает компанию уникальным экспертом в определенной области или сфере, имеющей приложения во многих видах бизнеса и отраслях (Canon — оптика и механика, Honda — проектирование и производство двигателей, Du Pont — уникальные ядовитые катализаторы, являющиеся корнями химической империи). Концентрация на ключевых компетенциях стала одной из движущих сил, которые вывели Японию в число ведущих промышленных держав мира. Крупные отрасли зародились на основе реализации принципа ключевых компетенций.

В 50—70-е годы XX столетия корпорации стремительно росли, они превратились в огромные разрозненные комбинации разных видов бизнеса. Ключевой менеджерской задачей было управление портфелем этих видов бизнеса. Это значило, что в основе централизованного менеджмента в качестве целевых ориентиров выступали общие финансовые показатели, а не стратегические и операционные требования отдельных видов бизнеса.

В тех условиях, согласно идеологии СБЕ, каждый отдельный вид бизнеса должен стать самостоятельным предприятием и обеспечить независимое функционирование, автономию от медлительных структур головного офиса.

Однако возможности роста бизнеса возникают в точках пересечения различных отраслей и подразделений многоотраслевых кор-пораций. Именно ключевые компетенции являются связующим звеном между отдельными видами бизнеса и отраслями. Honda от производства мотоциклов перешла к газонокосилкам, силовым приводам и другим товарам.

Стратегическую архитектуру бизнеса можно представить в виде дерева: корни — ключевые компетенции, плоды — виды бизнеса, ствол — основные системы, потребные для всех видов бизнеса, ветви — системы, специфичные для отдельных направлений биз- 182

неса. Например, Du Pont: корни — процессы катализа, плоды — нейлон, лайкра. Компании, делающие ставку на ключевые компетенции, питают здоровый ствол и ветви.

Многие компании упустили возможность вырастить новые виды бизнеса через перекрестное оплодотворение ключевых компетенций. За последние 25 лет темпы годового роста крупнейших компаний составляли 1—2 %. GE имела возможность стать американским вариантом Sony, но продала отдельные направления бизнеса и сейчас не может стать участником мультимедийной революции. Аналитически достаточно сложно отыскать ключевые компетенции. Целесообразно не размышлять, а реализовывать проекты, т. е. выявлять компетенции через действия.

Гиганту розничной торговли корпорации Sears удалось стремительно повысить акционерную стоимость, выйдя на рынок финансовых услуг (страховое дело, ипотечные операции). Ключевые компетенции в виде знания собственной потребительской базы (средний класс США — 60—80 % населения страны) позволили ей создать новый сегмент рынка финансовых услуг — кредитные карты Discover, которыми владели 40 млн чел. За 10 лет поступления от этого вида бизнеса составили 30 млрд дол., а общие активы компании увеличились в 4 раза и достигли к 1994 г. 90 млрд дол.

2.

Последние 10 лет отмечены взрывоопасным формированием альянсов. Чаще всего такие альянсы становятся глобальными.

Простые альянсы создаются потому, что выгоднее купить "ноу- хау" у другой компании, чем разрабатывать их самим. Такие альянсы — следствие глобализации рынков и распространения технологий. Даже гигантским корпорациям оказывается трудно проводить НИОКР в одиночку, и они в обмен на упрочение позиции партнера на рынке получают доступ к его инновациям и технологиям. Истинно глобальных компаний немного. Для того чтобы выйти на новый рынок, приходится идти на альянс с партнером, имеющим там прочные позиции. Стороны договариваются о совместном использовании мощностей, технологий и других аспек-тов бизнеса в обмен на доступ на новый рынок. Например, для обмена знаниями и стандартизации коммутационных технологий, доступа на рынок услуг связи 12 глобальных компаний — производителей электроники (LM Eri^son, IBM, Honegwell, Siemens, Seiko и др.) — образовали альянс.

Мир альянсов еще очень далек от совершенства. Во-первых, компании надо создавать существенно больше стоимости, поскольку приходится делиться с партнерами. Во-вторых, две головы не всегда лучше, чем одна. И, самое главное, при таком сотрудничестве существует серьезный риск потери ключевых компетенций. Однако, поскольку основным фактором успеха в современном бизнесе является способность управлять потоком знаний (приобретение, практическое использование), которая становится более надежным показателем ценности компании, чем аукционная цена ее активов, то границы акционерных капиталов между партнерами становятся все более размытыми и возникают цепочки бывших конкурентов, соединенных друг с другом совместно используемыми знаниями. Сегодня активно создаются стратегические сети бизнеса, в которых динамика отдельной компании во многом определяется взаимодействием внутри альянса.

3. Поглощения.

Слияния и поглощения — это самый рисковой и амбициозный способ создания нового бизнеса для объединения ключевых компетенций. При такой форме объединения должен образоваться сплав компетенций или новая компетенция, позволяющая генерировать новые уникальные блага как для существующих, так и новых сегментов рынка. При поглощениях приходится платить сейчас, чтобы получить рост бизнеса в будущем. Поглощающая компания вынуждена платить поглощаемой в надежде, что существует синергия (эффект объединения, превышающий результаты каждого отдельного компонента бизнеса: 1 + 1 = 3), которая в будущем обеспечит рост. Переплаты к текущей стоимости поглощаемой компании обесценивают результаты ожидаемого роста. Конечный результат поглощения проявляет себя не сразу, и на практике большинство слияний не обеспечивают заранее намеченного роста бизнеса. Синергия оказывается недостаточной и не обеспечивает компенсации затрат на приобретение ключевых компетенций.