4.1. Формирование концепции управления креативным потенциалом компании

Проявлению такой тенденции в управлении способствуют революционные изменения в технологии и социуме, которые просто заставляют компании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, а также придумывать принципиально новые задачи, а соответственно искать и принципиально новые решения. Все это требует активизации твор-ческого потенциала компании.

Если же формулировать объективные тенденции, способствующие активизации творческого потенциала компаний, то в первую очередь следует отметить тенденцию, связанную с резким сокращением количества рутинного труда в компаниях (как производственных, так и торговых и занимающихся услугами), который передан компьютерам и другим машинам и автоматам. В связи с этим высвободилось огромное количество времени, которое персо-

нал, особенно управленческий, может потратить на созидательную деятельность, т. е. на творчество, на самореализацию. Поэтому многие управленцы и специалисты высокого уровня ценят в работе не столько уровень оплаты (он уже достаточно высок на занимаемых ими позициях), сколько возможности для творческой самореализации, а точнее свободы творчества. Поэтому компании, имеющие типы организационной культуры, создающей самые благоприятные условия и стимулирующие развитие творческих способностей, привлекают в свои ряды наиболее активных и талантливых менеджеров, способных впоследствии вывести компанию на новый уровень развития за счет реальных возможностей создания и реализации творческих идей в управлении и бизнесе.

Частое применение нестандартных творческих идей и решений в бизнесе и управлении обусловлено также резким повышением интенсивности конкурентной борьбы, т.

Следует также обозначить тенденцию роста образованности населения, а значит и сотрудников компаний, которые все чаще помимо материальных требований к компании и к занимаемой должности, выдвигают и нематериальные требования, связанные с духовным ростом, саморазвитием и самосовершенствованием.

Все это заставляет компании по-новому взглянуть на роль креативности в процессе управления.

В сфере управления компанией сегодня стало уже традиционным использование инструментов реинжиниринга, контроллинга и т. п. Фактически и реинжиниринг, и контроллинг основаны на творческом подходе к решению традиционных проблем управления. Так, реинжиниринг ищет нетривиальные решения тривиальных задач через внедрение информационных технологий, позволяющих сократить рутинный труд и увеличить производительность труда в разы. Контроллинг же в свою очередь разрабатывает новые методы предвосхищения рыночных ситуаций, что позволяет вовремя корректировать стратегию компании.

Стратегический менеджмент абсолютно невозможен без использования творческого мышления. Многие компании-лидеры современного рынка именно благодаря творческим стратегическим решениям занимают сегодня сильные рыночные позиции. Сам по себе процесс разработки миссии предприятия и его стратегии — это есть процесс творчества, можно даже сказать искусства. Инновационный менеджмент насквозь пронизан креативными решениями и не может существовать без творческих инициатив как руково-дителей, так и исполнителей.

Однако проблема управления и принятия управленческих решений видится не столько в том, чтобы осознать необходимость использования творческого подхода (это и так очевидно), сколько в том, чтобы найти необходимый тип сочетания научного и творческого подхода в процессе принятия управленческих решений.

Перечисленные тенденции отмечаются многими авторами. В частности, Г.И. Ванюрихин пишет: "Сочетание научного подхода и искусства в подготовке решений характерно для бизнеса, и проблема заключается в том, чтобы каждый подход нашел свое, место" (18).

В связи с этим стоит проблема изучения сферы применения и использования творческого подхода в управлении, выработки рекомендаций по его использованию и организации внутри предприятия.

Изучение ситуаций возникновения необходимости принятия креативных решений позволило многим специалистам утверждать, что творческие решения применяются в случаях, когда недостаточно информации для принятия рационального решения. Другими словами, в сложных ситуациях, когда трудно определить причинно-следственные связи, трудно спрогнозировать последствия решений, абсолютно невозможно воспользоваться логикой и приходится рассчитывать на интуицию, применение творческого подхода и разработка креативного решения - лучший выход из положения.

Со сложными ситуациями и решениями в бизнесе и управлении руководители сталкиваются практически ежедневно. Это связано не только с быстрыми изменениями внешней и внутренней среды компании, а также с усложнением организационной структуры компаний. Так, например, в верти-кально-интегрированных компаниях (например, ОАО "Газпром"), имеющих сложное организационное строение и сложную иерархическую организаци-онную структуру, управленцы постоянно сталкиваются с нехваткой информации для принятия решений при высоких прогнозируемых рисках. Поэтому для таких компаний разработка теории и методологии процесса принятия креативных решений является наиболее насущной проблемой управления.

Следует также отметить, что использование креатива на практике часто приводит к формированию уникальных конкурентных преимуществ компании на рынке по сравнению с конкурентами.

щений - реклама, паблик рилейшнз и т. п. В этом смысле без креативных решений компания не сможет завоевать сильные конкурентные позиции и особенно быть лидером. Именно креатив позволяет сегодня неизвестным компаниям проникать на высокоструктурированные рынки и теснить даже самые известные компании. Примером использования креативной стратегии в рекламе является недавно вышедшая на американский рынок марка пива "Bud- weiser", которая через рекламу создала особенный стиль жизни потребителей пива.

Таким образом, абсолютно очевидно, что реалии развития современного бизнеса и управления настоятельно требуют развития и совершенствования теоретических и методологических основ разработки и принятия креативных управленческих решений.

Примером этому также служит все более активное использование коллективных методов принятия решений в предпринимательских структурах — например, мозгового штурма. Актуальность усиления влияния креативности на управление предприятием обусловлена также активизацией инструментов корпоративной культуры, использующихся для мотивации персонала в достижении целей предприятия. Многочисленные примеры из практики предпринимательства, касающиеся принятия нестандартных творческих решений в типичных и нетипичных ситуациях, обосновывают необходимость более глубокого изучения феномена творчества в бизнесе и управлении.

Следует отметить, что существует ряд работ, актуализирующих применение креативности при разработке и принятии управленческих решений. Так, К. Кирсанов предлагает использовать понятия "креативный и эвристический менеджмент". При этом под креативным менеджментом он понимает деятельность, связанную с управлением коллективом, которая относится к неподдающимся четкой формализации предметным областям и подчиняется подвижным, "дрейфующим" критериям целеполагания. Отличие эвристического (от греческого heuristro, буквально "отыскиваю, открываю") менеджмента от креативного в том, что в его "ведении" управление

мента от креативного в том, что в его "ведении" управление личностью и ее самоуправление - при тех же условиях отсутствия априори существующей определенности, какие характеризуют и креативный менеджмент (29).

Актуальность исследования проблем креативного и эвристического менеджмента К. Кирсанов видит в том, что "необходимо добиваться повышения качества управленческих решений и их интенсификации на всех уровнях - от общегосударственного до отдельного рабочего места... На самом деле одна из существенных причин и самого кризиса, и того, что таким затяжным и мучительным оказался процесс выхода из него, как раз и состоит в недопустимо низком качестве управленческих решений, принимавшихся (и принимающихся) импульсивно, импровизационно, без сколько-нибудь серьезной проработки с позиций современного менеджмента. В том, чтобы последний утвердился в своих реальных правах, а импровизационная самодеятельность в этой области была преодолена, - и состоит, предельно кратко говоря, полезность занятия, о котором здесь идет речь" (29).

Однако при всем уважении к точке зрения К. Кирсанова его определение эвристического менеджмента как менеджмента, реализуемого в отношении отдельной личности является дискуссионным. Так при выделении класса управленческих решений в зависимости от типа используемого мышления: стандартные или типовые решения, творческие (креативные) решения и эв-ристические решения он предполагает также три типа мышления, соответст-вующих разным видам решений - конвергентное, дивергентное и латеральное. В этой связи эвристические решения можно рассматривать как решения,

основанные на латеральном мышлении, которое пытается алгоритмизировать творческий процесс, то есть как бы запрограммировать его. Понимание эври-стики как науки об открытиях фактически предполагает некую алгоритмизацию творческого процесса.

В литературе часто используются два синонимичных понятия - творческие и креативные решения. Синонимы ли это? Для этого имеет смысл рассмотреть гносеологические истоки понятий "творчество" и "креативность". Известный нейропсихолог В.М. Бехтерев определяет творчество как созидание чего-либо нового в ситуации, когда проблема-раздражитель вызывает образование доминанты, вокруг которой концентрируется необходимый для решения запас прошлого опыта (14).

Акоф и Вергара (Ackoff & Vergara, 1981) выделяют две группы подходов к определению творчества:

подходы, ориентированные на поиск источников;

подходы, ориентированные на процесс.

В первую группу можно включить три основных подхода:

Психоаналитический подход: творчество является результатом внут- риличностных конфликтов.

Гуманистическая психология: творческий процесс является реализацией естественного творческого потенциала в случае устранения внутренних и внешних препятствий.

Психометристы: творческий потенциал индивида формируется генетически и может быть определен с помощью тестов.

Ко второй группе подходов можно отнести позицию ассоцианистов, которые считают, что творчество человека есть результат его способности находить отдаленные ассоциации в процессе поиска решения проблемы. Гештальд-психология исходит из того, что творческое мышление — это не логическое мышление, пошаговые действия и не разрозненные ассоциации, а более определенное реструктурирование целостной ситуации.

Я.А. Пономарев отмечает очень важную вещь: "... по самой сути дела любое решение подлинно творческой проблемы всегда выходит за пределы логики. Однако, как только это решение получено, оно, конечно, может при определенных условиях быть логически осмысленным" (61).

Однако существуют мнения о необходимости четкого разграничения понятий "творчество" и "креативность". Психологи Н.Ю. Хрящева и С.И. Макшанов под творчеством понимают процесс, имеющий определенную специфику и приводящий к созданию нового, а креативность рассматривают как потенциал, внутренний ресурс человека (67).. Таким образом, под креативностью можно понимать способность человека отказаться от стереотипных способов мышления (Guilford, 1967) или способность обнаруживать новые способы решения проблем или новые способы выражения (Роджерс, 1990). Психологи Смит и Карлсон рассматривают креативность с психоаналитической точки зрения как способность принимать материал из подсознания в сознание (67, с. 175). В соответствии с этим можно резюмировать, что творчество есть процесс, а креативность есть способность человека к творчеству. С точки зрения русского языка действительно термины "творчество" и "креативность" различны, поскольку один характеризует действие, а второй - человека. Однако, когда речь идет о творческих и креативных решениях, здесь нет никаких противоречий ни с точки зрения русского языка, ни с точки зрения смысла и содержания терминов, они абсолютно идентичны. То же самое можно сказать и о творческом и креативном процессе.

Тем не менее, термин "творческие решения" скорее характерен для сферы искусства, науки, культуры, производства в конце концов. Какую роль занимает творчество в управлении предпринимательской деятельностью?

Профессор Г.И. Ванюрихин изучал проблемы необходимости и уместности творческого подхода в управлении, не только на уровне предприятия, но и страны, а также на глобальном уровне. Он пришел к выводу, что опоры только на рыночный механизм, который должен уравновесить и сбалансировать спрос и предложение абсолютно недостаточно. Альтернатива рынку — жесткое государственное регулирование — также не приводит к эффективному использованию народнохозяйственных ресурсов. Выход Г.И. Ванюрихин видит в активном использовании творческого подхода к принятию решений. Он пишет: "Очевидно, что мышление управленца должно отвечать вызову времени и позволять творчески решать проблемы экономического развития, как на уровне страны, так и на уровне предприятия" (18).

Г.И. Ванюрихин рассматривает феномен творчества не только в сфере управления предпринимательскими структурами, а более широко - в сфере управления народным хозяйством, целью которого является удовлетворение народно-хозяйственных потребностей. Он продолжает: "Цель всех преобразований в России можно определить как создание общества, в котором творческое начало народа раскроется в полной мере". Эта поистине глубокая мысль подтверждается словами известного русского мыслителя Д.И. Писарева, который писал: "Каждый поворот, действующий освежительно на жизнь и самосознание масс, обыкновенно заключается в том, что эти массы освобождаются от какой-нибудь стеснительной опеки и полнее прежнего предоставляются естественному ходу собственных инстинктов и стремлений" (60).

Таким образом, необходимость применения, развития и совершенствования творческого или креативного подхода к принятию управленческих решений очевидна. А значит, можно говорить о формировании креативного

менеджмента как отправной точки развития теории принятия креативных управленческих решений.

Творчество и управление - вещи не только не несовместимые, но и обязанные существовать вместе, в едином тандеме. Если бы управленцы не принимали творческих решений, то мы никогда бы не имели современных систем мотивации, эффективных технологий планирования, уникальных методов контроля и координации деятельности тысяч людей. Все это тем более обусловливает необходимость развития теории и методологии принятия творческих управленческих решений. Следовательно, необходимо уточнение и развитие собственного понятийного аппарата креативного менеджмента. Творчество и креатиавность - понятия синонимичные, соответственно творческие и креативные решения также являются аналогами. Однако, учитывая консервативность мышления и языка, можно вм есто термина "творческие управленческие решения" использовать термин "креативные управленческие решения". Автор считает, что этот термин (как имеющий некий иностранный оттенок) более соответствует использованию относительно сферы управления и предпринимательства, поскольку термин "творческие решения" как было отмечено выше, традиционно в русском языке используется в науке и искусстве.

Креативные решения характеризует как результат или последствия их принятия, так и процесс из разработки, поскольку творчество — это прежде всего процесс. Таким образом, для креативных решений важен процесс их разработки и позитивный результат или последствия их реализации.

Следуя выбранной логике, под креативными управленческими решениями будем понимать уникальные созидательные решения в сфере управленческой деятельности, процесс разработки которых отличается творческим характером, а результаты имеют позитивные последствия для коллектива предприятия, его партнеров (в том числе потребителей) и общества в целом.

Следует подчеркнуть, что творческие управленческие решения могут иметь негативные последствия для рыночных конкурентов предприятия. Поэтому в определении мы подчеркиваем их созидательность и позитивность для самой компании, ее партнеров, покупателей и общества.

Для развития понятийного аппарата креативного менеджмента имеет смысл описать области знания современного менеджмента, с которыми непосредственно соприкасается креативный менеджмент.

Креативный менеджмент напрямую связан с развитием таких направлений менеджмента, как управление персоналом, стратегический менеджмент, инновационный менеджмент, самоменеджмент, организационная культура предприятия, маркетинг и т. д. Все эти дисциплины активно исполььзу- ют творческие приемы, а значит, фактически занимаются разработкой креативных решений.

Также очевидна связь креативного менеджмента с наукой о методах технического творчества, где креативные технологии применяются с большим успехом уже длительное время и где сформировался целый комплекс методов разработки творческих решений. До середины 1980-х гг. применение творческих процессов предпринимательской, а точнее в производственной деятельности доминировало в сфере научно-технического творчества (НТТ). Так, одним из первых теоретиков творческого метода в НТТ был Альтшул- лер, автор популярной теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Опыт внедрения творческих идей в научно-технические исследования можно при-менить в сфере управления. Помимо этого можно также использовать терми-нологический аппарат с некоторыми уточнениями, касающимися управления людьми и компанией. Так, для классификации креативных решений можно воспользоваться опытом такой области знаний, как НТТ.

В зависимости от степени новизны в НТТ выделяют три стратегических уровня: 1) рационализацию; 2) изобретательство; 3) открытие. Очевидно, что различия между уровнями соответствуют конечному результату твор-

творчества, который определяет тип используемых методов творчества и мышления. Так, рационализация предполагает улучшение существующих характеристик процесса или функционирующего объекта. Изобретательство предполагает создание нового продукта (процесса и т. п.), но на базе существующего знания. Эффект достигается за счет нового способа структуризации этого знания. Открытие же предполагает создание абсолютно нового знания, неизвестного ранее, что позволяет на основе этого создавать принципиально новые продукты, процессы и т. п.

Логично предположить, что рационализация связана с использованием рационального или конвергентного мышления, когда исследователь сознательно ищет способы и пути совершенствования существующего объекта (продукта, технологии и т. п.). В этом случае задача более или менее структурирована, понятно чего хочет добиться исследователь и как это надо сделать. Соответственно рационализация будет связана с принятием рациональных творческих решений.

Изобретательство и открытия скорее всего связаны с применением всех типов мышления (конвергентного, дивергентного, а также латерального). В результате получаем креативные и эвристические решения.

По аналогии в креативном менеджменте можно обосновать выделение нескольких видов решений, основанных на разных типах мышления - рациональные, креативные и эвристические. При этом эвристические решения основываются на алгоритмизированном творческом мышлении (например, латеральном мышлении).

Особый вид решений составляют интуитивные решения. Это решения, появление которых человек не может объяснить, т. е. не понятен процесс их разработки. Они могут быть и рациональными и творческими одновременно. Интуитивные решения характеризуются не столько процессом их разработки, сколько этапом их принятия. Обычно человек принимает решения интуитивно, т. е. он внутренне знает, что надо выбрать именно эту альтернативу из не-

скольких. При этом абсолютно не важно, как были получены данные альтернативы - посредством креатива или рационально.

Исследование процесса функционирования человеческого мозга привело ученых к выводу о том, что креативное (дивергентное) мышление характеризуется состоянием хаоса когнитивных процессов. Здесь необходимо заметить, что разнообразие элементов знания, строго говоря, не тождественно хаосу. Например, есть часть неконструктивного, аналитически еще не обработанного знания. Кроме того, в процессе напряженного поиска с подключением интуиции в сферу просматриваемого втягиваются элементы внесистемного знания, образующие в сознании лишь слабые следы (73, с. 110-122).

Что касается "вспышек интуиции", то E.J1. Файнберг рассматривает ее в двух аспектах: интуиция-суждение и интуиция-догадка, которые принадлежат к разным сферам несознаваемого психического (75, с. 154-158).

Интуиция-суждение есть результат деятельности подсознания, где хранится ранее накопленный опыт. Здесь нет творчества, нет новизны.

Иное дело - интуиция-догадка, порождаемая неосознаваемым рекомбинированием ранее накопленного опыта, которое побуждается и направляется доминирующей потребностью в поиске средств ее удовлетворения, что, в свою очередь, означает, с синергетической точки зрения, попадание в поле одного из креативных аттракторов (возможных областей решения). То есть интуиция - это возможность осуществить связь между сознанием и подсознанием.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что креативный менеджмент тесно связан с процессами мыследеятельности, т. е. мышления, и требует детального изучения типов мышления, методологии процессов разработки креативных решений.

Прежде чем перейти к исследованию методологии процессов разработки и принятия креативных решений представим систему факторов, определяющих выбор класса и вида решения в системе управления. Для этого вое-

пользуемся известными и хорошо разработанными моделями принятия решений, существующими в теории потребительского поведения. Наиболее подходящей моделью, полноценно описывающей процесс поведения делового покупателя в процессе закупки, является модель Вебстера и Уинда (рис. 4.1). В этой модели четыре основные группы факторов, оказывающих влияние на принятие решения компанией-покупателем: личностные, межличностные, организационные и факторы макросреды. При этом авторы разделяют эти факторы на две группы: имеющие отношение к конкретной задаче и не имеющие отношение к задаче. Факторы, имеющие отношение к конкретной задаче — это объективные факторы, которые определяют разработку и выбор решения. Факторы, не имеющие отношение к задаче, — это скрытые субъективные факторы, влияющие на решение. К сожалению, Вебстер и Уинд не дают подробную классификацию каждой группы факторов, поэтому попытаемся воссоздать ее самостоятельно (табл. 4.1).

Личностные факторы характеризуют личность руководителя или лица, принимающего решения (ЛПР), а также личности лиц, участвующих в разработке и принятии решений (ЛУР). К личностным факторам, относящимся к решению, следует отнести квалификацию сотрудников и их опыт деятельности в области решаемой проблемы. Обычно именно эти факторы определяют выбор сотрудника при приеме на работу. Однако этого абсолютно недостаточно, чтобы понять, сможет или, не сможет сотрудник разрабатывать и принимать удовлетворительные решения. Поэтому мы не можем не рассмотреть личностные факторы, не относящиеся к решению, а именно психологические характеристики личности, включающие способность субъекта к использованию разных типов мышления, развитость интуиции, восприятие, отношение к риску, инновациям и т. п, ожидания, мотивацию, способность к обучению и научению и т. п.

Рис. 4.1. Модель поведения компании при закупке Вебстера и Уинда (105)

Таблица 4.1

Классификация факторов влияния на ПРПУР Факторы, относящиеся к решению Факторы, не относящиеся к решению Личностные Квалификация ЛПР И ЛУР Опыт Восприятие

Склонность к определенному типу мышления Развитость интуиции Личные мотивы и ожидания Склонность к обучению и научению

Отношение к риску и инновациям Межличностные Групповое или индивидуальное принятие решений (наличие фор-мальных групп) Авторитет отдельных лиц Зависимость отдельных лиц от других Организационные (формальные) Корпоративная культура (фор-мальный аспект)

Существующие инструкции и стандарты, описывающие ПРПУР

Социальная политика компании Отношение к экологии Корпоративная культура (нефор-мальный аспект) Межкультурные факторы

Продолжение табл. 4.1

Факторы Политические факторы Неформальные отношения с чи внешней среды Экономические факторы (в том новниками числе конкуренция) Неформальные отношения с Законодательно-правовые факто партнерами по бизнесу и потре ры бителями Технологические факторы Межличностные факторы характеризуют взаимоотношения между со-трудниками в коллективе - как во время работы, так и вне работы. К формальным или факторам, относящимся к решению, можно отнести практику использования группового или индивидуального метода разработки и принятия решений. Например, во многих компаниях принято обсуждать решения совместно на совещаниях и даже голосовать за решения.

К неформальным межличностным отношениям можно отнести такие факторы, как авторитет некоторых сотрудников в компании, который может повлиять на принятие решений, поддерживаемых этими сотрудниками, а также скрытую зависимость одних сотрудников от других.

К формальным организационным факторам, влияющим на выбор управленческого решения, следует отнести: формальные аспекты корпоративной культуры (т. е. прописанные и обязательные правила и нормы поведения сотрудников в процессе разработки и принятия решений), прописанные стандарты, касающиеся разработки и принятия управленческих решений, формальную социальную и экологическую политику компании. К неформальным организационным факторам следует отнести неформальные аспекты корпоративной культуры, а также влияние межкультурных факторов (особенно в совместных предприятиях или глобальных компаниях).

К формальным факторам внешней среды относятся влияние политической, экономической, законодательно-правовой и технологической среды на ПРПУР. К неформальным факторам внешней среды можно отнести взаимоотношения сотрудников с чиновниками, партнерами компании и ее потребителями, которые влияют на ПРПУР.

Очевидно, что данная модель является неполной и возможно не включает множество факторов, которые в той или иной степени влияют на ПРПУР. Однако такая модель в общем плане дает представления о том огромной многообразии факторов, учет влияния которых просто необходим для грамотного построения системы ПРПУР. Особенно знание этих факторов необходимо для организации процесса разработки и принятия креативных управленческих решений. Взаимодействие этих факторов, их взаимное влияние и обусловленность, а также возможности сознательного управления их развитием и представляют основы методологии процесса разработки и принятия управленческих решений, в том числе креативных. Именно этому посвящен параграф 4.2.

Детальный анализ факторов, представленных в табл. 4.1, позволяет сделать следующий важный вывод: топ-менеджмент компании, стремящийся внедрить и развивать творческую составляющую в системе управления, должен изучать творческий потенциал компании. Знание творческого потенциала компании позволит управлять им, т. е. планировать его наиболее эффективное использование, а также восстанавливать и развивать. Следовательно, мы можем предложить концепцию управления креативным потенциалом компании как одно из современных и актуальных направлений развития менеджмента.

Концепция управления креативным потенциалом предприятия предполагает, что руководство компании должно создать такие организационно- экономические условия внутри предприятия, чтобы стимулировать креативность сотрудников, которые сознательно хотели бы творить на рабочем месте, т. е. самовыражаться и самосовершенствоваться. Фактически создание таких организационно-экономических условий представляет собой некий орга-низационно-экономический механизм, реализующий существующие внутри предприятия возможности по использованию и развитию креативного потен-циала.

Концепция управления креативным потенциалом компании базируется на общей теории менеджмента, акцентируя внимание субъекта управления на необходимости задействования собственного творческого потенциала и творческого потенциала сотрудников предприятия при разработке и принятии управленческих решений на любом организационном уровне компании. Именно творческий подход к принятию управленческих решений поможет найти наиболее эффективный способ сбалансирования индивидуальных интересов сотрудников, интересов компании, ее партнеров, потребителей, а также общества в целом.

Концепция управления креативным потенциалом компании заставляет управленцев более серьезно подходить к вопросам подготовки и организации процесса разработки и принятия управленческих решений, который требует регулярного повышения квалификации ключевых сотрудников компании, внедрения в процесс управления современных методов креативного мышления и принятия решений, создания творческой атмосферы внутри коллектива, стимулирующей сотрудников к самореализации и самосовершенствованию.

Значит, мы должны исследовать содержание и структуру креативного потенциала компании и разработать организационно-экономический механизм реализации данного вида потенциала. Попробуем обсудить содержание креативного потенциала компании.

В соответствии с общепринятым определением потенциала (55, с.561) как совокупности средств, возможностей или ресурсов, необходимых для реализации чего-нибудь, креативный потенциал компании можно определить как способности компании к принятию и реализации креативных управленческих решений, способствующих достижению поставленных компанией целей и формирования уникальных конкурентных преимуществ на базе использования собственных и привлеченных ресурсов.

Попробуем определить структуру креативного потенциала компании. Естественно, что основным ресурсом, создающим возможности креативной деятельности, является человеческий ресурс, а точнее творческая составляющая этого ресурса. То есть основной частью креативного потенциала компании является креативный потенциал самих сотрудников компании. Однако этого абсолютно недостаточно для того, чтобы этот потенциал реализовался внутри компании. Внутри компании должны быть созданы специальные условия, которые бы способствовали реализации творческого потенциала каждого сотрудника. Об этом мы писали выше. Значит, второй составляющей креативного потенциала компании является организационно- экономический механизм, способствующий развитию и реализации креативного потенциала сотрудников. Мы не можем также не учесть все ресурсы компании, которые создают и творческий потенциал и организационно- экономический механизм (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Структура креативного потенциала компании

Следует подчеркнуть, что креативный потенциал компании не является простой суммой креативных потенциалов ее сотрудников. Креативный по-

тенциал компании представляет собой синергетический эффект от креативного потенциала сотрудников и организационно-экономического его реализации и развития. Дело в том, что сотрудники могут быть очень талантливыми людьми, но совсем не захотят реализовывать свой креативный потенциал на работе по разным причинам. Если же в компании будет создан механизм, стимулирующий креативность, то скорее всего потенциальная креативность сотрудников реализуется в рамках компании и тогда мы получим синергетический эффект. То есть коллективный креатив даст гораздо больший результат, чем креатив каждого отдельного сотрудника.

Возможно, что этот момент покажется несколько спорным в силу того, что в искусстве и науке не редки случаи, когда индивидуальное творчество имеет гораздо более высокий результат, чем коллективное. Однако управленческая деятельность по своей природе не может быть индивидуальна. Управление — это социальная деятельность, поскольку предполагает управление коллективом людей. Поэтому эффективность коллективного творчества при разработке управленческих решений будет гораздо выше, чем эффективность творчества индивидуального.

Этот вывод можно подтвердить цитатой профессора М.Г. Делягина, который пишет: "Значимые, имеющие серьезные последствия решения в большинстве случаев и принимает, и осуществляет организация. Поэтому отдельный человек по мере укрепления и развития системы организации обретает все большее раскрепощение — хотя эта личная свобода достигается соответствующим сокращением возможностей влияния на процессы общественного развития. Это открывает для него новые возможности творчества и проявления интуиции. Интуиция отдельного человека хаотична и неуправляема; она похожа на слабый огонь, который светит понемногу во все стороны. Оценку этой интуиции в сложноорганизованных системах с высокой ценой выхода на рынок сегодня производит уже не столько сам этот рынок, сколько действующая на нем организация, опосредующая его требования при помо-

щи первичного и осознанного отбора, жесткость которого иногда превышает жесткость требований рынка, на котором она работает. Организация находит творческих людей, решает, заслуживает ли усиления костер их интуиции, и в случае принятия положительного решения обеспечивает им практически любую необходимую поддержку со стороны практически любого количества людей обычного, рутинного труда. В результате она играет роль своего рода "зеркала", превращающего простой костер в яркий, эффективный, полезный и убедительный для всего человечества маяк. При этом разнообразие видов, сфер и направлений деятельности организаций позволяет творческому человеку ощущать их не как ограничивающие рамки, но в основном наоборот — как необходимые для успешной жизни подпорки, существенно расширяющие его возможности" (66, с.85-86).

Таким образом, вполне можно утверждать, что коллективное творчество в рамках организации имеет больший эффект, чем творчество индивидуальное. Это объясняется также значительно большими ресурсными возможностями организации, чем индивидуала. Организация может направить на реализацию индивидуального потенциала сотрудника гораздо больше ресурсов, не только финансовых, но и трудовых, информационных, организационных и т. п. Это верно не только для творчества в сфере управления, но также и для научно-технического творчества, где также существенно возросла роль организаций по сравнению с индивидуальным творчеством.

Теперь можно более детально определить структуру творческого потенциала сотрудников и организационно-экономического механизма.

Творческий потенциал сотрудника полностью определяется его личными способностями и качествами, сформировавшимися к тому периоду, когда он стал работать в той или иной организации (табл. 4.1).

Организационно-экономический механизм представляет собой совокупность средств и методов организации и экономического обеспечения процесса разработки и принятия креативных управленческих решений. Органи-

зационно-экономический механизм должен способствовать созданию условий для реализации и развития креативного потенциала каждого сотрудника, а значит компании в целом.

Структура организационно-экономического потенциала включает: системы мотивации к творческой деятельности, инструменты корпоративной культуры, материальную базу (помещение, необходимая техника, оборудование и т. п.), системы повышения квалификации (тренинги, обучение и т. п.), информационную базу (доступ к информации, информационному обеспечению), систему привлечения внешних ресурсов (консультантов, экспертов и т. п.), методическое обеспечение процесса творчества (методы и приемы творчества), совокупность методов организации творчества (например, методы командного или индивидуального творчества), систему отбора и оценки специалистов, способных к креативу и т. п.

К ресурсам, обеспечивающим развитие креативного потенциала компании, следует отнести все виды внутренних и внешних ресурсов компании, которыми она обладает или может привлечь для поддержки реализации и развития креативного потенциала. В последующих главах будет более детально рассмотрена каждая из подсистем творческого потенциала компании, а также конкретные механизмы работы каждой подсистемы, т. е. методология формирования и развития креативного потенциала компании.

Таким образом, можно еще раз конкретизировать содержание концепции управления креативным потенциалом компании, которая ориентирует руководителя на внимательное отношение к проблемам способностей орга-низации к креативному поведению и принятию решений. Управление креа-тивным потенциалом должно включать процессы оценки и анализа креативного потенциала сотрудников и компании в целом, выявления сильных и слабых стороны, планирования мероприятий по развитию креативного потенциала компании, разработку тактических мероприятий по реализации кративного потенциала, а также контроль и оценку эффективности реализа-

ции креативного потенциала компании. То есть состояние креативного потенциала компании должно стать предметом внимания руководителя, так же как проблемы инновационного и стратегического развития, поскольку разрешение этих проблем невозможно без использования творчества.

Вопросы управления креативным потенциалом компании сильно связаны с функцией управления персоналом. Поскольку управление включает анализ, планирование, организацию и контроль формирования и развития креативного потенциала компании, то необходимо хотя бы вкратце рассмотреть особенности этого процесса.

Автор считает, что эти вопросы сегодня должны находиться в ведении подразделения управления персоналом. Как правило, на практике так и происходит. Например, анализ и оценка креативного потенциала сотрудников осуществляется при приеме их на работу. Для оценки креативного потенциала личности существуют специальные психологические методики, как правило тесты, с помощью которых можно оценить уровень креативности. Менеджеры по персоналу обычно владеют этими методиками, поэтому приводить их в данном исследовании нет необходимости.

А вот анализ и оценка двух других составляющих креативного потенциала - организационно-экономического механизма и ресурсов компании — вопрос более сложный, поскольку он касается системы управления предприятием в целом, т. е. скорее относится к сфере стратегического управления компанией. В связи с этим оценка этих двух составляющих должна осуществляться в процессе стратегического планирования компании, т. е. с использованием методов стратегического анализа, например SWOT-анализа, анализа конкурентных преимуществ, маркеНрпцаудитшинирювания креативного потенциала компании должен осуществляться на базе результатов анализа трех его составляющих в рамках стратегического планирования компании. Следует отметить взаимосвязь креативного потенциала с инновационным потенциалом, они в чем-то пере-

крываются, а именно: когда креативный потенциал используется для решения абсолютно новых, впервые возникающих проблем, то он практически сливается с инновационным потенциалом. Поэтому планирование креативного потенциала будет взаимосвязано с планированием инновационного потенциала.

В процессе планирования креативного потенциала компании мы, прежде всего, должны определить источники его развития в будущем периоде. Выше мы уже отмечали три основных стратегии, которые могут использоваться для развития креативного потенциала — развитие за счет привлечения новых креативных сотрудников, развитие посредством стимулирования креатива собственных сотрудников, работа с креативным агентством и смешанные стратегии развития, включающие все или несколько перечисленных стратегий.

На стадии контроля ответственный сотрудник должен оценить степень выполнения стратегии и плана. Скорее всего функции контроля должны быть поручены подразделению управления персоналом, но под общим контролем топ-менеджмента компании.

Таким образом, управление креативным потенциалом на практике требует разработки специальных инструкций и методик, включающих конкретные процедуры анализа, планирования, организации и контроля формирования и развития креативного потенциала компании.