Создайте культуру перемен

Если философия управления и весь управленческий про­цесс поощряют сотрудников смело встречать проблемы и воспринимать перемены как неотъемлемую часть ежеднев­ной работы, то формирующаяся корпоративная культура способствует этому.

Слабый инновационный процесс — слабый интеллектуальный капитал

Существует прямое соотношение между новаторским ха­рактером компании и ее способностью к приумножению своего интеллектуального капитала. Новаторство должно прослеживаться во всем: в стратегиях сбыта, в разработке торговой марки, в лицензионной деятельности, в исследо­ваниях и разработках, в проектировании и построении ин­фраструктуры, в характере задач, ставящихся перед работ­никами, в предоставляемых им возможностях роста. Новаторские компании богаты интеллектуальным капита­лом; их культура и философия являются плодотворной сре­дой для постоянного развития нематериальных активов. ІІеред рассмотрением специфических методов приумноже­ния интеллектуального капитала следует сказать несколь­ко слов о новаторстве и творчестве в рамках организации.

Новаторство проявляется в идеях и способах их реали нации. Если работники псе время ожидают указаний от руководства, они не вносят никакого вклада в развитие

компании и укрепление ее жизнеспособности. Мерой жиз­ненной силы любой фирмы является степень ее новатор­ства. Компании, испытывающие в этом недостаток, нахо­дятся в последней стадии своего жизненного цикла перед решающим натиском конкурентов. Если наблюдается об­щее нежелание всех работников генерировать новое и спо­собствовать росту, преобразованию и успеху организации, следует пересмотреть философию и процессы управления, * с тем чтобы концепция инноваций стала образом жизни.

Шесть думающих шляп

«Шесть думающих шляп» Эдварда Де Боно являются от­личным методом для проведения мозговой атаки, и нам приходилось не раз очень успешно его применять. Основ­ным принципом этого метода является «разложение про­цесса мышления на составные части таким образом, чтобы думающий всякий раз использовал один способ мышле­ния вместо попытки сделать все одновременно». Каждая «думающая шляпа» имеет свой цвет:

S Белая шляпа: незапятнанно белый цвет, чистые фак­ты, цифры и сведения.

S Красная шляпа: накал страстей, эмоции и чувства, а также предчувствия и интуиция.

S Черная шляпа: адвокат дьявола, рассуждения о бес­полезности намечаемого мероприятия.

s Желтая шляпа: солнечный свет, блеск и оптимизм, по­зитивное и конструктивное мышление, видение благо­приятных возможностей.

^ Зеленая шляпа: плодотворное творчество, поиск на­рождающихся ростков среди зерен, движение, стимул.

* Синяя шляпа: хладнокровие и контроль, управление оркестром, мысли о том, как думать.

Во время мозговой атаки все участники должны наде­вать шляпы одинакового цвета и не снимать их до полного исчерпания идей. Затем все переходят к другому цвету, в зависимости от необходимого в данный момент типа мыш­ления. Де Боно объясняет метод «Шести думающих шляп» очень подробно в своей книге с аналогичным названием, и мы предлагаем нашим читателям оценить применимость этого метода для создания нового интеллектуального ка­питала компании.

«А Whack on the Side of the Head» («Удар по голове»)

и «А Kick in the Seat of the Pants» («Удар под зад»)— это названия двух книг Роджера фон Оекау задавшегося це­лью помочь нам изжить устаревшие привычки мышле­ния и поочередно войти в разные роли, чтобы найти но­вый тип мышления, приемлемый в решении конкретной проблемы. Вот эти роли:

S Исследователь: когда вам нужно найти новую инфор­мацию, сойдите с проложенной дороги, посмотрите по сторонам и поищите что-либо необычное.

S Художник: когда вам нужно придумать нечто новое, задавайтесь вопросами, начинающимися с «А что если», и ищите скрытые аналогии. Художники нару­шают правила и смотрят на вещи «с изнанки»: в од­ном месте что-нибудь добавят, в другом — отнимут, а в результате выдадут оригинальную идею.

* Судья: эта роль подходит в момент, когда надо решить - стоит ли вообще воплощать вашу идею. Судья прове­ряет, наступил# ли подходящее время, и анализирует, что может пойти не так. '

S Воші: в этой роли вам надлежит воплощать идею в ре­альность и делать все необходимое для достижения цели. • 4

Использование ролей позволяет разбить процесс мыш лепин на этапы и обычно способствует достижению успе

ха, вместо того чтобы отказаться от идеи, прежде чем она получит шанс осуществиться.

Сида инноваций

В своей книге «The Power of Innovation» («Сила иннова­ций») доктор Мин Басадур (сотрудник университета McMasters Гамильтоне, в канадской провинции Онтарио; основатель Центра по исследованию творческого подхода к решению проблем) предлагает рассматривать инноваци­онный процесс как циклический, которому он дает назва­ние Симплекс. Этот процесс состоит из восьми этапов и охватывает четыре фазы. Каждый этап отражает различ­ный способ мышления, а каждая фаза играет важную роль в инновационном процессе. Инновационный процесс Сим­плекс представляется в виде колеса, и компания будет жиз­неспособна только в случае постоянного его движения.

Каждый из нас обычно пользуется своим уникальным со­четанием четырех фаз процесса Симплекс, и это сочетание называется собственным творческим подходом к решению проблем. Речь здесь не о том, кто плох или хорош, кто рабо­тает быстро или медленно. Речь идет об особой позиции, сквозь призму которой каждый из нас рассматривает про­блему, и о стратегиях, применяемых для решения этой про­блемы. Весьма полезно выяснить типы творческого подхода н команде и степень их уравновешенности. Рис. 11.1 демон- « грирует четыре фазы инновационного процесса.

( имплекс® — творческий полхол к решению проблем

Каждый из нас имеет свой творческий стиль, поэтому ин- м ресно проанализировать — в какой части инновацион- нмго колеса располагаются наши способности, а затем • | мі и нить их расположение с отводимой нам в организации Iм• чью.

Рис. 11.1. Четыре фазы инновационного процесса

результатов теста воспользуйтесь инструкциями к рис. 11.3, и нанесите свои результаты на оси в окружности.

Это описание составлено для выяснения приемлемого вами метода ре­шения проблем. Поставьте высокий балл рядом с характеристиками, лучше всего описывающими ваш метод решения проблем, и низкий балл рядом с характеристиками, в наименьшей степени подходящими для вашего стиля решения. Выбор характеристик может показаться затруднительным, по­скольку ист правильных и неправильных ответов все характеристики, предложенные в описании, одинаково хороши. Цель заключается не в оцен­ке вашей способности решать проблемы, а н характеристике вашего стиля решения проблем.

Инструкции

Ниже представлены четыре колонки по восемнадцать строк. В каждой стро ке поставьте \ рядом с характеристикой, лучше всего описывающей ваш способ решения проблем, 3 рядом с мгнос подходящей характеристикой. 2 рядом с еще менее подходящей и I рядом с той, которая почти н< подходит к вашему стилю решения проблем. В каждой горизонтальной строке должны бы 11, прогшвленм разные числа. Одно число не может отш> ситьгм к разным характеристикам.

ПОДСЧЕТ. Сложите псе баллы в каждой колонке, за исключением строк 1, 2,5, 10, 14 и 17, и вы получите сумму по каждой колонке.

ПОЯСНЕНИЯ. Валлы п первой колонке показывают вашу склонность к использованию знаний, необходимых для решения проблемы опытным пу­тем (непосредственную личную вовлеченность). Баллы во второй колонке показывают вашу склонность к применению знаний для решения проблем с генерированием идей (порождение идей без обсуждения). Баллы в третьей колонке показывают вашу склонность к использованию знаний, необходи­мых для решения проблемы путем размышления (беспристрастное абстракт­ное теоретизирование).

Отметьте количество баллов по каждой колонке на соответствующих осях круга.

Рио. 11.3. Описание шорческого подхода к решению проблем

Чтобы отобразить наш личный гнорческий подход к решению проблем, прос т соедините последопатсльпо четыре гонки ломаной линией — получи гея неровная фигура (рис. 11.4), I ели у нас одинаковое количество баллон по каждой колонке, и» н результате получится кпадрат, но это маловероятно. 'Го і

Вероятнее всего, у каждого из нас окажется доминиру­ющим одни квадрант, или стиль, а наше уникальное соче-

і.шие четырех квадрантов отражает наш индивидуальный подход к решению проблем. Мы использовали этот тест пя выяснения комплексности присутствующих в комаи- Iг стилей, что необходимо для непрерывного движения колеса. Вооружившись описаниями творческого подхода каждого члена команды, интересно поразмыслить о при­чинах их поведения. Почему одни не выносят присутствия ipvi их членов команды? Как скоро собрание по выдвиже-

нию предложений может превратиться в бессмысленное мероприятие, если отсутствуют люди с ярко выраженной способностью к оптимизации и исполнению? Приведем описание каждого квадранта.

Генерирование

Генерирование, или порождение, идей запускает иннова­ционный процесс.

Концептуализация

Концептуализация продолжает развитие инновационно­го процесса. Как и генерирование, она предполагает рас­смотрение различных вариантов. Однако для нее харак­терно постижение не на непосредственном опыте, а при помощи абстрактного мышления. Результатом здесь яв­ляется объединение новых идей, нахождение точек зре имя, помогающих описанию проблемы, и создание теорс тических моделей, объясняющих предметы и явления Люди и организации, обладающие сильными способное

тями в сфере концептуализации, находят удовлетворение в аккумулировании всей разрозненной информации, по­лученной в фазе генерирования, и придании ей смысла. Концептуалистам необходимо во всем разобраться: для них теория должна быть логически выверенной и ясно из­ложенной. Они предпочитают браться за дело, прочно ов­ладев ситуацией и ясно определив проблему или основ- ную идею. Им не нравится делать какой-либо выбор, приводить что-либо в исполнение или мучиться по пово­ду чего-либо, чего они не понимают. Они любят просто перебирать идеи и не очень беспокоятся о том, чтобы пе­реходить к действиям. Мышление в этом квадранте вклю­чает в себя определение проблемы и поиск идей.

Оптимизация

Оптимизация — следующая фаза инновационного процес­са. Как и для концептуализации, для нее характерно пони­мание через абстрактное мышление. Но вместо рассмотре­ния проблемы с разных сторон индивид с подобным стилем мышления предпочитает сосредоточиться на од­ной. Люди, для которых характерен оптимизирующий стиль мышления, тестируют свои решения в уме и не спе­шат переходить к их практической реализации. Они пред­почитают находить оптимальное решение для нескольких точно определенных проблем и вопросов. Они сосредото­чиваются на конкретной проблеме и анализируют боль­шое количество информации, чтобы точно выявить, что «дает сбой» в данной ситуации. Они обычно уверены в своей способности создать разумную логическую оценку и выбрать наилучший вариант решения проблемы. Зачас­тую им недостает терпения в неоднозначных ситуациях, и они не любят «бесплодных раздумий» о дополнительных возможностях, точках зрения или взаимосвязях между проблемами. Они полагаются на свое знание проблемы. М ышление в этом квадранте включает в себя оценку идей, п х отбор и планирование действий.

Исполнение

Исполнение — завершающая фаза инновационного про­цесса. Как и для оптимизации, для него характерно сосре­доточение. Но в отличие от предыдущего стиля мышления исполнителю свойственно учиться на непосредственном опыте, а не за счет абстрактных рассуждений. Результатом этого является выполнение работы. Люди, для которых характерен исполнительский стиль мышления, предпочи­тают переходить к делу, а не проверять идеи в уме. Люди и организации с сильными исполнительскими способностя­ми предпочитают ситуации, в которых они могут каким- нибудь образом заставить все прийти в движение. Они не нуждаются в детальном понимании, чтобы суметь присту­пить к делу и быстро приспособиться к изменяющимся обстоятельствам. Если обнаружатся противоречия теории и фактов, они с легкостью от этой теории откажутся. Не­которые считают их энтузиастами своего дела, но в то же время распространено мнение, что они слишком нетерпе­ливы и даже слишком напористы в своем стремлении осуществить все идеи и планы. Они опробуют столько новых способов, сколько понадобится, и будут исполнять все именно так, как требуется; они обязательно добьются того, что новый процесс начнет работать. Мышление в этом квадранте включает в себя получение одобрения и осуществление.

В организации все четыре типа мышления должны на­ходиться в равновесии, и тогда колесо инноваций будет находиться в постоянном движении. Каждый из четырех квадрантов характеризуется двумя типами деятельности (рис. 11.5):

S Генерирование: выявление проблемы и поиск фактов.

S Концептуализация: определение проблемы и поиск идей.

s Оптимизация: оценка идей и планирование действий.

S Исполнение: получение одобрения и осуществление.

Рис. 11.5. Соответствие четырех квадрантов восьми этапам инновационного Симплекс-процесса

ИК (концепция 74)---------------------------------------------------------------------------------

Колесо инноваций должно все время вращаться

Нам очень нравится этот метод еще и потому, что участ­ники команд, как мы обнаружили, охотно ассоциируют себя с тем или иным типом мышления. Кроме того, они начинают обращать внимание на сильные к ценные сторо­ны своих коллег, тогда как раньше они не принимали их всерьез. Когда этот метод используется в течение некото­рого времени наряду с методом «шести думающих шляп», участники команды начинают с удовольствием предвку­

шать возможность творчески поработать во время встреч, а в конце таких встреч чувствуют себя очень позитивно. Именно к такой форме взаимоотношений стремятся орга­низации, намеревающиеся прирастить ценность различ­ных активов, формирующих интеллектуальный капитал.