2.4.4. Стратегическое планирование

формализованный планируемый процесс, когда стратегия ориентируется на достижение четко выраженных целей;

авторитарный процесс, при котором формирование стратегии обусловлено волевыми решениями первого лица организации;

адаптивный процесс, когда стратегия формируется в результате последовательных решений путем компромиссов и соглашений между менеджерами, стремящимися к достижению своих целей.

Нам представляется, что для высшего учебного заведения наиболее приемлем некоторый комбинированный сценарий.

Существует много классификаций стратегий. Достаточно отмстить классификацию по уровню принятия решений И. Лпсоффа [8] (стратегии корпоративные; бизнеса; функциональные; оперативные), базовые стратегии конкуренции, предложенные М. Портером [126] (лидерство в снижении из-

держек; дифференциация продукции; фокусирование), классификацию, базирующуюся на жизненном цикле товара или организации [33] (стратегии роста; стабилизации; выживания; сокращения), классификацию, основанную на позицию организации в конкурентной борьбе [85] (наступательные и оборонительные стратегии).

Однако при ближайшем рассмотрении стратегий, входящих в эти классификации, становится понятно, что по существу речь всегда идет о четырех типах, рассмотренных в работе А.Ю. Юданова [)95], которые определены как внолентнаи («силовая») стратегия, патнентнаи («нишеиая») стратегия, коммугантная («приспособительная») стратегия и эксплерентиая («пионерская») стратегия.

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции.

Патиентные стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Сугь данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Коммутантлые стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей.

Эксплерентные стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.

По нашему мнению, в настоящее время на региональных рынках образовательных услуг высшего профессионального образования функционируют продуценты, которые могут быть разбиты условно на четыре группы:

государственные классические университеты;

государственные специализированные университеты (технические, пе-дагогические, медицинские и др.);

государственные академии и институты, негосударственные вузы;

филиалы государственных и негосударственных высших учебных заведений.

Объединение государственных академий и институтов с негосударственными вузами представляется нам обоснованным, так как последние, как правило, реализуют малое число образовательных программ высшего профессионального образования в отдельных областях знаний (чаще всего, экономика, управление, юриспруденция, информатика).

Каждая из групп вузов реализует свою стратегию или некоторую комбинацию стратегий. Так для подавляющего большинства региональных классических университетов характерен виолептымй ТИП поведения, обеспечивающий низкие затраты за счет экономии от масштаба. Классические университеты отличаются широким спектром предлагаемых образовательных программ и форм обучения.

I

вания классические университеты реализуют коммугантные стратегии.

Классические университеты, как правило, занимают доминирующее положение на региональном рынке образовательных услуг и имеют за счет этого возможность формироват ь спрос на новые виды образовательных продуктов, внедрять радикальные новации в области технологий. В этом случае можно говорить об эксплерентной стратегии поведения.

Для государственных специализированных университетов можно повторить многое из того, что было сказано выше. Отличие состоит только н том, что доминирующей является патнентпая стратегия, а не виолентная, хотя практика последних лет показывает, что специализированные вузы реши-

тельно внедряются в «чужое» образовательное пространство, осваивают не- тралиционные для них направления и специальности, не имея зачастую для этого необходимых предпосылок.

Вузы третьей группы исповедуют, как правило, либо патентную, либо коммутан тную стратегии, хотя относительно негосударственных вузов необходимо отмстить, что они часто выбирают в качестве стратегии деятельность на низкоцеиовом сегменте рынка, реализуя принцип «низкая цена за счет качества».

Примерно то же самое можно сказать относительно филиалов государственных и негосударственных вузов, причем негативные моменты здесь проявляются еще более четко.

Необходимо подчеркнуть, что автор не ставит своей целью установить жесткое однозначное соответствие <сгип вуза - стратегия». Здесь скорее речь идет о некоторых общих тенденциях в стратегическом планировании.

Типология конкурентных стратегий вуза

Таблица 2.4.4. Вид ст ратегии Варианты реализации Тип вуза Виолситная • стратегия лидерства но издержкам

стратегия конце1гтрировашюго роста

стратегия диверсифицированного роста • классические университеты

специализированные университеты Патнситпая • стратегия фокусирования

стратегия конкуренции на ссгмснтс на основе более низких издержек специализированные уни-верситеты

академии, институты, негосударственные оузы

» филиалы вузов Коммутантная • стратегия дифференциации

стратегия концстгтрации на сегменте на основе дифференциации • классические университеты

специализированные университеты

академии, институты, негосударственные вузы Эксплерентиая • стратегия интеллектуального лидерства • классические университеты

специализированные университеты

академии и институ ты В табл.2.4.4.

Таким образом можно констатировать, что для большинства вузов характерна некоторая комбинация из прицеленных выше четырех стратегий.

Анализ также показывает, что в отечественных пузах чрезвычайно мало используется экспяерентная стратегия. Между тем, в условиях демографического спада и, как следствие, снижения спроса на программы высшего профессионального образования, в ситуации, когда у хозяйствующих субъектов возрастает потребности в переподготовке кадров, когда организации реального и финансового секторов экономики формулируют в качестве центральной концепцию управления знаниями, именно эксплерентная стратегия может обеспечить вузу конкурентоспособность на длительную пер-спективу.

В основу эксплерет пой теории может быть положена теория интеллектуального лидерства, разработанная Г. Хэмелом и К.К. Прахаладом [176, 203]. Авторы утверждают, что перспективность организации определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих ринках. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию.

Важнейшим условием интеллектуального лидерства Г. Хомел и К.К. Прохалад назвали умелое использование «базовых функционалыюстсй продукта» и «ключевых компетенций». Первое понятие означает потенциальные возможности развития и нового использования продукт, второе - знания и умения людей, которые шире их должностных обязанностей. Данная теория подчеркивает, что ключом к конкурентоспособности является не по-вторение модели поведения других организаций (которые, безусловно, нужно изучать), а всемирное развитие уникальности собственной организации. Фактически теория интеллектуального лидерства предполагает' не подавление любой соперника в рыночной конкуренции, а создание собственных, трудно копируемых другими организациями организационных компетенций.

Применяя эти идеи к вузам, ключевыми компетенциями можно считать эксклюзивный набор специальных учебных курсов, исключительную

совокупность профессиональных знаний и практического опыта профессорско-преподавательского состава, ноу-хау в области образовательных технологий, уникальные информационные ресурсы.

Выбранная стратегия вуза реализуется на основе стратегического плана развития. На рис.2.4.3. приведена структура стратегического плана университета с разбиением направлений на два уровня [129]. 11а практике такого рода разбиение может оказаться недостаточно; в таком случае планы детализируются.

На рис.2.4.4. представлена примерная структура планов развития образовательной сферы университета.

№п ранению

дептлмюстн кафедр! J

Рис.2.4.3. Структура стратегического

плана

университета

В заключении приведем схему процесса стратегического управления (рис.2.4.5.), которая обеспечивает конкурентоспособность вуза.

Рис.2.4.4. Примерный план развития образовательной сферы университета

Деловой потенциал

Управление

Маркетинг

Миссия

Ресурсы

г -t— t Фориироизние > анмеотлио

Конкурентоспособность

Кокк) ренты

Стратегический план уннисрситен»

Внешних

среда

Макросреда

Микросреда

СТЭП- анализ

SWOT анализ

Виды стратегий

Внолентная

Патентная

Коммутантная

Бенчмаркинг

Выбор сгра-

Эксилсрснтная

Ьлок страте-гической диагностики

Ьашсиые пока-кле-

Планы развития ИНСТИТУТОВ

П.таны развития

направлений

деятельности

Индикаторы

Индикаторы

Рис.6. Схема процесса стратегического управления, обеспечивающего конкурентоспособность вуза