Франшиза

Отбор потенциальных франшизополучателей — процесс сложный. Каждая гостиничная компания руководствуется при этом собственными критериями. Часто в качестве обязательных условий для заключения франшизного договора выдвигаются минимальный размер предприятия (50—150 мест), наличие ресторана, бара, собственной прачечной, бассейна, помещений для проведения совещаний, конференций. В американской гостиничной цепи «Холидей Инн Уорлдуайд» решающим является соответствие характеристик здания отеля установленным корпорацией стандартам. Однажды пройдя такой тест, франшизополучатель может рассчитывать на высокие прибыли. По данным обследования, проведенного в 1996 г. Нью-Йоркским университе-том, 3/4 деловых туристов и 2/3 туристов, отправляющихся на отдых, выбирают отель, исходя из торговой марки. Подсчитано, что доход с одного номера в гостиничной цепи в 7 раз выше, чем в независимом отеле.

Таблица 57

Крупнейшие гостиничные цепи мира, 1997 г.

Компания Местоположение штаб-квартиры Число но-меров, тыс. ед. Число охва-ченных стран Основные торго-вые марки Сендант Корпо-рейшн* США 515 13 Дейз Иннз, Рама-да, Ховард Джон-сон, Супер 8, Трэ-велодж, Вингейт Инн Басс Хоутелз энд Рисортс** Великобритания 458 87 Холидей Инн, Хо-лидей Инн Экс-пресс, Иутер-Континентл Чойс Хоутелз Интернешнл США 321 38 Комфорт Иннз энд Сьютс, Кволити Хоутелз энд Сы-отс, Экойолодж Марриот Интер-нешнл США 310 52 Марриот Хоутелз эйр Сьютс, Кутярд Бест Уэстерн Ин-тернешнл США 301 72 Бест Уэстерн Аккор Франция 289 79 Мотель 6, Ново-тель, Ибис Старвуд Хоутелз энд Рисортс Уор-лдуайд*** США 195 71 Шератон Хоутелз энд Рисортс Промус Хоутелз Корпорейшн США 189 8 Хэмптон Хилтон Хо-утелз

Корпорейшн США 103 4 Хилтон Иннз Хайятт Хоутел-зИнтернешнл США 82 38 Хайятт Хоутелз, Рисортс

* В 1997 г.

** Владеет гостиничными компаниями «Холидей Инн» и «Интер-Континентл Хоутелз энд Рисортс»

*** В 1997 г. купила гостиничную цепь «Ай-Ти-Ти Шератон».

Кроме фирменной символики, головная организация передает предпринимателю апробированную методику ведения бизнеса, включая ноу-хау, она оказывает ему консультационную поддержку и помощь в обучении персонала, а также берет на себя проведение рекламных кампаний. Гостиничные корпорации подключают своих членов к компьютерным системам бронирования мест. В свою очередь франшизополучатель обязуется предоставлять клиентам набор услуг определенного качества, соответствующего торговой марке. Он платит корпорации разовый вступительный взнос и сверх того регулярно производит дополнительные отчисления.

Размер первоначального взноса может быть разный. Гостиничная корпорация «Холидей Инн Уорлдуайд» установила его в сумме 100 ам. долл. за номер, но не менее 30 тыс. ам. долл. в общей сложности, «Хилтон Хоутелз Корпорейшн» — 250 ам. долл. с номера за первые 100 номеров, свыше 100 номеров — 150 ам. долл. с номера.

Некоторые компании - франшизодатели предусматривают необходимость переоборудования отеля, который добивается права использовать ее торговую марку. Например, американская гостиничная корпорация «Ай-Ти-Ти Шератон» требует 15 тыс. ам. долл. за переоборудование плюс 100 ам. долл. с номера, если гостиница имеет свыше 150 номеров, но в целом не более 40 тыс. ам. долл.

Помимо вступительного взноса франшизополучатель вносит текущие платежи. По франшизному договору с американской гостиничной корпорацией «Холидей Инн Уорлдуайд» отель обязан выплачивать за пользование торговой маркой 4% от годового дохода с номерного фонда, за участие в проводимых франшизодателем рекламных кампаниях 1,5% от годового дохода, но не менее 0,08 ам. долл. с номера в сутки, за подключение к единой системе бронирования мест 1% от годового дохода, но не менее 0,06 ам. долл. в сутки.

Система франшизных отношений, несмотря на некоторые ограничения, связанные с жестким контролем со стороны корпорации, приносит очевидные преимущества ее участникам. Компания-франшизодатель быстро расширяет границы своего бизнеса без больших капитальных и текущих затрат. Посредством передачи фирменной символики она может глубже проникнуть на мировой рынок. Например, «Ай-Ти-Ти Шератон» охватывала в 1997 г. 62 страны мира в Америке, Европе, Африке, Азии и Тихоокеанском регионе, на Ближнем Востоке.

Франшизополучателю система помогает снизить риск, существующий при создании новых производственных единиц или из-менении профиля старых, благодаря опыту и технической информации го-ловной организации. Если среди вновь созданных предприятий в США половина прекращает свое существование через 2—3 года, а уже через 5 лет уровень банкротств достигает 70%, то среди франшизных компаний ежегодно закрываются только 4%.

Франчайзинг сочетает финансовую и техническую мощь крупной фирмы, мастерство, талант и предприимчивость оператора с гибкостью и маневренностью мелкого предприятия. Этим объясняется его успешное развитие.

В последнее время классическая модель франчайзинга претерпевает изменения. Раньше, 20 лет назад, гостиничные франшизные компании представляли собой небольшие закрытые фирмы, в которых франшизодатели внимательно относились к франшизополучателям. С тех пор франшизный бизнес значительно расширился, появились крупные компании-посредники между владельцами торговых марок и собственниками отелей. Франшизодатели часто наделяют эти компании эксклюзивными правами на освоение какой-либо территории: подбор франшизополучателей, управление ими, выдача лицензий на занятие определенными видами дея-тельности. В результате, франшизодатели и франшизополучатели все больше отдалялись друг от друга, а отношения между ними становились жестче.

Ситуация в гостиничном бизнесе пока не столь накалена, однако существуют отягчающие ее обстоятельства. Результаты обследования, проведенного в 1997 г. в секторе гостеприимства США, показывают, что франшизополучатели недовольны неоправданным повышением уровня франшизных платежей и недостаточными, на их взгляд, усилиями франшизодателей по рекламе отелей.

Главным условием эффективной работы франчайзинговой системы является плодотворное сотрудничество всех заинтересованных в ней сторон. Осознание этого очевидного факта, хотя и не без труда, начинает приходить. Складывается единственно правильная рабочая философия — «если мой франшизополучатель удовлетворен, то и мои дела идут лучше».

Установлению ровных взаимовыгодных отношений способствует рыночная ситуация. Специалисты прогнозируют в ближайшем будущем после периода спада дальнейшее расширение франшизного бизнеса. Причем количество франшизодателей может превысить число потенциальных франшизополучателей, особенно на таком сегменте рынка, как отели две — три звезды. Здесь конкуренция между торговыми марками обещает быть очень сильной. Некоторые гостиничные компании, не дожидаясь подъема, стали проникать в Азию — на один из самых перспективных рынков среднекатегорийного размещения. Так, американская гостиничная корпорация «Хоспитэлити Франчайз Системе» подписала в 1996 г. соглашение о прокате своей торговой марки «Дейз Иннз» в Китае. К концу столетия она планировала довести число франшизных номеров в отелях средней категории Китая до 6 тыс. единиц.

В гостиничном хозяйстве честолюбивые устремления франшизодателей достигли критической отметки, когда требуется защитить бизнес франшизополучателей и перераспределить правомочия между владельцами торговых марок и собственниками отелей в пользу последних.

На фоне проблемного в последнее время развития классических франшизных гостиничных цепей выделяются франшизные корпорации (например «Хоспитэлити Франчайз Системе»), основанные на широкой кооперации. Они работают по принципу: один член — один голос. Все важные решения принимаются путем голосования квалифицированным большинством голосов.

Наиболее продвинутой в части франчайзинга является индустрия гостеприимства США. Такая крупная гостиничная корпорация, как «Хоспитэлити Франчайз Системе», не имеет собственных отелей, а объединяет их на условиях франшизы. В других американских гостиничных цепях, осуществляющих мощнейшую экспансию на мировом рынке размещения, также преобладают франшизные предприятия. В США франшиза рассматривается в качестве магистрального пути развития индустрии гостеприимства. В 1995 г. 63% номерного фонда этой страны было охвачено франчайзинговой системой.

В отличие от США в Европе большее распространение получила практика подписания контрактов на управление.

Контракт на управление заключается между владельцем отеля и компанией, специализирующейся в гостиничном менеджменте, — оператором. В ситуации, когда собственник не имеет опыта или желания осуществлять менеджерские функции, но стремится получать доход с вложенных средств, он передает свое предприятие в профессиональное управление.

До сих пор не утихают споры о том, когда и где впервые в индустрии гостеприимства был использован контракт на управление. Одни относят его появление к началу века, иные увязывают возникновение такого рода контрактных отношений с выходом амери-канских гостиничных компаний на международный рынок в середине 50-х годов. Широкое же распространение контракт на управление получил совсем недавно, в 70-80-е годы. Этому предшествовал период бурного строительства отелей. В условиях высоких цен на недвижимость, державшихся сравнительно долго, владение имуществом приносило немалые доходы. Инвесторы охотно вкладывали капиталы в гостиничное хозяйство и часто становились собственниками вновь открываемых предприятий размещения. Так создавались американские гостиничные гиганты «Хилтон Хоутелз Корпорейшн», «Ай-Ти-Ти Шератон», «Марриот Интернешнл» и пр.

По мере насыщения рынка предложение номеров начало опережать спрос, заполняемость отелей снижалась, цены на недвижимость падали. С обострением конкурентной борьбы, неизбежно сопровождавшим спад в гостиничном бизнесе, среди предпринимателей росло понимание того, что главным является не столько владение собственностью, сколько правильное распоряжение ею. Тогда же складывается практика передачи владельцами своих предприятий в оперативное управление специализированным компаниям. В числе первых эту стратегию развития избрала американская гостиничная корпорация «Хайятт Хоутелз Интернешнл». Сначала она ориентировалась на приобретение гостиниц на правах собственности. Однако позднее было решено создать две компании, одна из которых владела бы отелями, а другая — занималась исключительно их оперативным управлением. Разделение функций дало положительный результат, и примеру «Хайятт Хоутелз Интернешнл» последовали многие гостиничные группы.

В процессе развития фирмы ее владельцы наращивают объемы капитальных вложений и, как следствие, стал-киваются с повышенными финансовыми рисками, что делает дальнейший рост весьма проблематичным и вынуждает обращаться к услугам профессиональных менеджерских компаний. Различают два типа таких компаний. Большинство их составляют гостиничные цепи, осуществляющие управление своими членами по контракту. Например, крупнейшая гостиничная корпорация Европы «Аккор» (Франция) включает 22% номеров по контракту на управление.

Ко второму типу относятся независимые управляющие компании, которые оказывают услуги разным гостиничным цепям. В 1994 г. сто ведущих независимых операторов мира контролировали 3,6 тыс. отелей на 632,8 тыс. номеров. Это в основном американские компании, хотя в самих Соединенных Штатах контракт на управление не столь характерен для гостиничной индустрии, как в Европе. Их список в последние годы возглавляет «Ричфилд Хоспитэлити Сервайсиз» (табл. 58). Компания занимается архи-тектурным оформлением, материально-техническим снабжением отелей и другими вопросами, связанными с гостиничной деятельностью. Она работает с 83 независимыми отелями и 18 гостиничными цепями.

Таблица 58

Крупнейшие компании по управлению гостиницами в 1994 г.

Компания Место по-ложения штаб - квартиры Число номеров, тыс. ед. Число гостиниц, ед. Примечание Ричфилд Хос-питэлити Сер-вайсиз США 33,5 141 Владеет акциями «Хилтон Хоутелз, Корпорейшн», «Ай-Ти-Ти Шератон» и др. Располагает десятью собст-венными отелями. Имеет контракты на управление в двух странах. Доход в 1992 г. составил 552 млн. ам. долл. от управленческой деятельности и 200 млн. ам. долл. от продажи продуктов питания и напитков Интерстейт Хоутелз США 29,6 130 Владеет акциями «Марриот Ин-тернешнл», «Ай-Ти-Ти Шератон», «Хилтон Хоутелз Корпорейшн», «Холидей Инн Уорлдуайд» и еще 12 предприятий. Располагает дву-мя собственными отелями. Общий доход компании в 1992 составил 587,2 млн. ам. долл. Коэффициент загрузки гостиниц в 1992 г: – 73% Даблитри Хо-утелз США 21,6 81 - Квинз Моут Хаузиз Велико-британия 21,2 172 Владеет акциями «Холидей Хау-зиз Инн Уорлдуайд», «Моут Хау-зиз», «Квинз Хоутел», «Аустро-тель» и «Вилдерберг». Имеет кон-тракты на управление гостиница-ми в странах Европы, в основном в Великобритании Америкэн Дженерал Хоспитэлити США 16,9 96 Владеет акциями «Хоспитэлити Франчайз Системс», «Холидеи

Инн Уорлдуайд», «Вест Уэ-стерн: Интернешнл» и др. Совла-делец трех гостиниц. Доход от управленческой деятельности в 1992 г. составил 270 млн. ам. долл.

В целях укрепления своего положения на туристском рынке, повышения статуса и улучшения финансовых показателей управляющие компании объединяют усилия. Сообща им легче отстаивать свои интересы при заключении контрактов с владельцами предприятий. Установление взаимовыгодных отношений между контрагентами становится особенно актуальным в наши дни, когда собственник постоянно ужесточает требования к профессиональным менеджерам. Он настаивает на том, чтобы управляющая компания стала совладельцем его гостиницы, разделила с ним финансовые риски, и таким образом стимулирует ее более эффективно распоряжаться имуществом. По словам президента корпорации «Хайятт Хоутелз Интернешнл», «время чистых контрактов на управление прошло. Люди, инвестирующие в гостиницы, хотят знать, что управляющие разделяют их интересы».

Стратегия гостиничных ТНК формируется путем сложного сочетания разных методов зарубежной экспансии с учетом их сильных и слабых сторон (табл. 59).

Таблица 59

Сравнительная характеристика стратегий гостиничных ТНК (но Дж. Даннингу и С. Канду, 1995)

Показатели Стратегии развития Прямые ин-вестиции Портфельные инвестиции франчайзинг контракт на управление Обеспечение необ-ходимого контроля за стандартами каче-ства 4,73 3,96 3,80 4,35 Опыт использования в международной практике 3,62 3,70 3,60 3,54 Координационные возможности роди-тельской компании 4,38 4,22 3,20 3,58 Степень активности родительской компа-нии 4,19 3,58 3,20 3,58 Уровень минимиза-ции трансакционных издержек 3,81 3,65 3,90 3,31 Размер экономии от масштаба производ-ства 4,00 3,29 3,20 3,15 Влияние экономиче-ской ситуации в при-нимающей стране 4,00 3,96 3,20 3,50 Политика прини-мающей страны в отношении прямых зарубежных инве-стиций 4,15 4,04 2,80 3,50 Влияние обменного курса валюты при-нимающей страны и ставки процента 3,62 3,61 3,40 3,08

Примечание. Ранжирование проводилось для развитых стран по пятибалльной шкале с максимальной оценкой в пять баллов.

В настоящее время гостиничное хозяйство мира переживает переломный период. Происходит структурная перестройка сектора, меняются формы организации и управления производством, модели организации транснациональной деятельности.

На протяжении трех десятилетий самой эффективной моделью считалась американская, которая оказала сильное влияние на развитие гостиничного бизнеса. Она использовала принципы системы поточно-массового производства, впервые внедренной на автозаводах Г. Форда в США. Эта система основана на применении стандартизации, типизации и конвейеризации производственных процессов. В гостиничном хозяйстве американская модель организации поточно-массового производства нашла проявление в высшей степени стандартизованных национально ориентированных средствах размещения. Их сеть стремительно расширялась благодаря таким гостиничным компаниям, как «Холидей Инн», «Бест Уэстерн Мотель», «Ховард Джонсон» и др.

К 50—60-м годам XX в. американская модель организации гостиничного бизнеса достигает своего расцвета. Ее характерные черты и преимущества становятся очевидными туристам, прежде всего из США. Один из участни-ков торжественного открытия в 1955 г. отеля «Истамбул Хилтон», входящего в гостиничную цепь «Хилтон Хоутелз», вспоминал: «Когда мы прилетели в Истамбул излишне говорить, что мы все окунулись в глубокую старину, романтику и таинственность этого древнего города Я почувствовал, что этот город «Золотого рога» был гигантским пространством, разместившим у себя маленькую частицу Америки. На открытии Конрад Хилтон сказал, что каждый из его отелей — Америка в миниатюре».

Американская модель была основана на жестких административных методах управления. Работники отелей имели узкую специализацию. Все их действия определялись инструкциями и непосредственными указаниями руководства, благодаря которым обеспечивалась четкая отлаженная работа производственной системы. Гос-тиничные менеджеры из Великобритании, изучавшие американские подходы к организации труда, отмечали эффективность применения стандартных методов работы. Они обратили внимание также на принципиально отличный стиль работы американских коллег, постоянно ведущих счет прибылей и убытков. Позднее этот принцип работы был заимствован европейцами.

Американская модель организации и управления гостиничным бизнесом как нельзя лучше соответствовала требованиям послевоенного мирового рынка. В условиях ненасыщенного потребительского спроса американские компании сделали ставку на поточно-массовое производство гостиничных услуг. Они распространили свои гостиничные цепи далеко за пределами родной страны. Этому способствовала слабая конкуренция со стороны местных гостиничных компаний. Зарубежная экспансия американских транснациональных корпораций протекала практически беспрепятственно.

В 1978 г. восемь из десяти ведущих международных гостиничных компаний были американскими. В том же году 81 гостиничная ТНК в мире насчитывала 1025 отелей и 270,6 тыс. номеров. Половина этих отелей и 56% номеров приходились на долю 22 американских ТНК.

В 80-е годы американская модель начала давать сбой. Снижение ее эффективности было связано в первую очередь с изменением характера потребительского спроса, произошедшего с насыщением мирового рынка стандартизованной продукцией американского массового производства. Спрос стал дифференцированным. Для его удовлетворения требовалось наладить производство продукции высокого качества, в широком ассортименте. Для многих туристов стандартизованное размещение превратилось из преимущества в главный недостаток.

В воспоми-наниях одного из путешественников раскрываются феномен американских гостиничных цепей и эмоциональная реакция на всеобъемлющую стандартизацию: «Когда я добрался до отдаленного конца города, я неожиданно увидел на том месте, где должен был стоять дом с прекрасным фронтоном, самовольно вселившийся новый «Холидей Инн». Строение столь уродливое, столь несвойственное местности, столь громоздкое, что я оцепенел. Все в нем было безвкусно и бездуховно — шаблонная форма коробки, кричащие окна, акриловый балдахин над входом, зеленые пластиковые указатели, установленные на стенах видеокамеры, фиксирующие каждого прохожего. Оно выглядело как парковосточное место для машин. Ни тени усилий не было предпринято, чтобы придать ему какую-либо неповторимость».

В новых рыночных условиях обезличенно-конвейерной производственной системе не хватило гибкости. Она оказалась слишком инерционна. Американские ТНК были неспособны быстро реагировать на постоянно меняющиеся потребительские запросы.

Кризис американской модели организации и управления гостиничным бизнесом проявляется в разных формах. На мировой рынок вышли японские, британские, сянганские (гонконгские), скандинавские и французские операторы, которые потеснили американские компании. Наиболее показательно в этом отношении становление французской группы «Аккор», которая выросла с 45 отелей в 1978 г. до 263 в 1989 г. (на 484%), а в 1994 г. имела 2265 отелей по всему миру. Кроме того, три ведущие американские гостиничные цепи были проданы британским компаниям. «Ходидей Корпорейшн» уступила принадлежавшие ей акции «Холидей Инн» британской компании «Басе Хоутелз энд Рисортс», «Хилтон Интернешнл» контролируется компанией «Лэдброукс», гостиничная цепь «Интер-Континентл Хоутелз энд Рисортс» была приобретена «Гранд Метрополитэн», а затем продана японской компании «Сейбу Сей-зон», которая в 1998 г. ее перепродала «Басе Хоутелз энд Рисортс».

Время потребовало менеджеров с иным образом мышления. Американские гостиничные компании при подготовке кадров исходили из генеральной линии США на распространение своих, на-циональных стандартов в мире. Следуя этому принципу, американские гостиничные корпорации создавали прежде всего для американских туристов привычную атмосферу и изолировали их от местной, чужеродной среды. Тем самым для американцев складывались комфортные условия путешествий.

Однако жизнь вынудила учитывать национальную культурную специфику принимающей страны. Появились первые мультикультурные фирмы. Осознавая необходимость перемен, американские гостиничные корпорации распространили среди управленческого персонала «Руководство по глобализации», которое должно помочь адаптироваться ему в меняющемся мире.

В отличие от американского европейский подход к организации и ведению гостиничного дела изначально был более мягким и в меньшей степени ори-ентирован на стандартизацию. По мнению руководства французской группы «Аккор», компания добилась международного успеха благодаря гибкой системе хозяйствования и умению вписаться в инонациональную среду.

Другая модель имеет азиатское происхождение и получает все большее распространение в мире вместе с японскими и сянганскими (гонконгскими) гостиничными цепями. Она всецело ориентирована на отдаленную перспективу. Одним из основных критериев жизнеспособности ТНК и всех их предприятий считается гибкость и эффективность функционирования в долгосрочном периоде. Такой подход становится особенно важным, поскольку гостиничные ТНК из Азии наращивают объемы прямых зарубежных инвестиций. По оценкам некоторых специалистов, в 2019 г. половина из 10 лидирующих гостиничных цепей в мире будут иметь азиатские корни.

В настоящее время отмечается тенденция сближения всех трех моделей. Происходит заимствование наиболее эффективных управленческих методов, идет обмен инновациями. В этой связи встает вопрос, будет ли стратегия американских гостиничных ТНК замещена принципиально иной или она будет модифицирована. Вопрос пока остается открытым.